任務三層次:做完、做對、做好。

杯子空的時候才有用

看到曾仕強教授[杯子空的時候才有用]跟最近重新看”心經”一書，講到空有一些感想。

心經是佛法的基本入門，裡面有講到色即是空，空即是色，我的阿娜答就說既然是空，那就甚麼都不用做了，我就說這就是一般人的誤解，空中有其妙有存在，此空與那空是有所差異的。

佛門又被稱作空門是講因緣觀，因緣俱足就有，因緣滅就無，是隨時在變動的，所以看透一切就是空。若我們能看透這道理，把空的意含用在日常生活及職場上，將能解決一些困厄，生活得更如意自在。下文是將[空]用在經營管理上，其實要裝空賣傻真得不簡單。

杯子空的時候才有用.

作者: 曾仕強

你無為，你的下屬就會無不為；你無言，你的部屬就會有很多話；你無能，你的部屬就會很能幹。你所要看的是他們做得對不對，而不是跟他們去搶工作做。

組織有三個階層：基層、中層、高層，用三個字來代表：有、能、無。基層用有，基層重有，對於他們來講看得見的，摸得著的，具體的東西是最重要的；中層用能，幹部一定要能幹，所以要能；當到老總，一定要無。如果你老是有，你就使得員工很難做事。你太能幹，所有幹部都無能為力，所以一定要無。

松下幸之助，有一次他感覺很苦惱，因為很多問題不能解決，於是他就跑到寺廟去問一個老師傅。

他說：“請問老師傅，什麼叫做管理？”
那個老師傅就拿起一個茶杯給松下幸之助，說：“你拿著”。
然後，他就提起一個茶壺往茶杯中倒，一直倒至茶溢出來。
松下問：“老師傅，杯子不是滿了嗎？”
老師傅說：“你知道杯子水滿了，你就懂得什麼叫管理。”
杯子要空的時候才有用，杯子如果滿了，它就沒有用了。

所以當一個老總，要時時刻刻維持一個空杯子的狀況，才聽得進別人的意見，才能夠接受幹部的建議，才不會自以為是。一個人要常常記住，要把自己掏空以後，才有辦法裝進更多的東西。所以我有幾點建議：

第一，你明知道你要假裝不知道。

只有你假裝不知道，你才可以得到更多的情報。如果你樣樣都知道，那下屬還跟你講什麼呢？
我就碰到這樣一個總經理，大家拿他一點辦法也沒有，他的下屬也非常頭痛。他的作風是這樣：下屬要跟他講話，他先把手伸出來，如果你講一，他就壓一；你講二，他就壓二。
當你講第一句話，他說：“這個我在報紙上已經看過了，沒有什麼稀奇。”你再講第二個，他說：“這個我老早就知道了。”第三點你還能講下去嗎？如果你說：“沒了”，他說：“沒了，那你就走吧。”誰願意跟他講話呢？儘管他講得都實在，沒有一句話是錯的。
當你的下屬不願意跟你講話的時候，那就叫做上下不通。上下不通，《易經》裡面叫做“皮卦”。天地不交就是皮，一皮就倒楣。
“皮”就是閉塞的意思。我們要下情上達，上情下達，上下很好溝通，這家公司才有活力。以後你的下屬要跟你講什麼話，你都要裝得好像很神奇一樣，從來沒有聽過似的，他就越講越起勁。但是你一定要知道，你才有分辨，才有判斷，知道他是亂講還是講真的。

第二，你有能力但要假裝不會做。

你不會做，所有人都會做。你會做所有人都讓給你做，你就慘了。

對一個老總來講，不做事不是偷懶，因為你做的事情太多了。你專做人家看不見的事情，不要去做那種看得見的事情。你要做什麼呢？你要看一看，你的下屬怎麼突然間有塊勞力士表，你就應該很奇怪，這才是你的事。 中國人控制是全面無形的控制。很多老總看到一個下屬戴了一塊勞力士表，就覺得很奇怪，“他怎麼會戴這個？他為什麼戴這個？這是人家送的、還是他買的？他怎麼有多餘的錢買勞力士？”然後一看幾個經理統統戴勞力士表，就更緊張了，可見他們是分贓，這才是你要注意的。

所以我與經理時講：“當你戴了一塊勞力士表，你就要講話，你不能不講話。”

我當經理，我戴了一塊勞力士表，我一定要當著大家的面說給我的老總聽。我說：“長這麼大了，還不知道我香港有一個親戚。那一天他從香港來，第一次見面，他就送我一塊勞力士表。”告訴他，這不是貪污來的，這是人家送的。我沒有犯法他就放心了。有沒有這個必要？絕對有這個必要。

當經理要小心翼翼，不要引起老總對你的懷疑，這是你自己應該做的事情。該講的話一句不可少，不該講的話一句不可多。

台灣提早邁入高齡化社會造成的衝擊，你準備好了嗎?

昨日到台大醫院參加人口高齡化的銀髮產業商機分享會，聽完後重點不在商機，倒是比較擔心台灣的未來及自己未來年老時的生活該如何規劃，有那種早知道不用來聽就不用擔心，一聽就憂慮，但回頭想想，早先預防規劃總比晚點知道束手無策好。

將一些有感受到的重要資料摘錄，隨時來體醒自己:

1.三個關鍵性人口數據: 生育率、嬰兒死亡率、生命期望。
台灣的生育率從1970的3.3到去年的1.1個小孩，所以年輕人口少很多，老化會比較快，勞動生產力會降低；老人比較不敢花錢，所以可以推論台灣要靠內需推動成長有難度，但要外銷又被中國的惡意封鎖，無法順利加入各項貿易組織。
另外一千個嬰兒一年內死亡率則從1970年27個降到2013年的4個，生命期望值則從68歲到80歲，這兩項都有賴於台灣優良的醫療環境，要想法繼續保存。

2.台灣人口金字塔從優轉劣:
請看下圖，台灣的人口從早先良好的三角型金字塔，到2060年時的倒三角型結構，將會是很大問題；扶老比到民國125年時的2.2個年輕人扶養1個老人時，壓力就過大了。想到那時我也是老年人了，一定要早點規劃，讓自己有能力活得好、活得健康、儘量靠自己，不要給晚輩太多壓力。

資料來源：國家發展委員會「中華民國人口推計（103至150年）」報告中推計結果。

3.壽命延長是趨勢，也是人類重要成就，這是進步的象徵，也是問題的起點。

如何在人口結構&健康轉型的機遇下，老有所養並讓老人仍然可貢獻社會，將是各國政府重要課題。

4.選票非票票等值的演進

由於老年人口比重佔大部分，所以若用選票將會造成政策失衡，所以歐洲開始實驗，懷孕婦女的雙親選票一票等於1.5票，幫小孩投下未來票。

5. Live Longer, work longer: 延後退休，甚至只要能工作就不退休會是趨勢，要做好心理準備。

全球高齡政策做得最好的瑞典延後退休年齡及全世界最老國家[日本]所提出的[沒有人口、沒有未來]政策聚焦於取消退休年齡上限。而東亞國家，尤其是台灣，老化的速度更快，但政府又未推出好的政策，延後退休將會是必然。

6.獨居時代來臨

 獨居人口增加肇因於兩方面，一個是年輕人不婚族增加，自願獨居；另外是高齡老年人喪失配偶後被迫獨居，尤其是女性壽命長，女性高齡獨居老人增加，這墊讓我想到應該要多一點姊弟戀結婚才是正當。

7.9034現象:指台灣地區1990年以後生的女性，預估將三成無子女，四成無孫的情形。

這有兩層含義，第一傳宗接代的觀念要慢慢放下，不然就是為難自己；第二是會設會需求大改變，很多產業都會受衝擊，要做好準備。

掌握未來的趨勢變化，就是掌握自己的名運，早日規劃、早日安心。

                                                   知識傳播俠: 朱相湶筆。

學習字卡:學會把時間拉長、空間拉大來看事情

學習字卡:學會把時間拉長、空間拉大來看事情。

親身實踐的有效時間管理方法

上過幾次的時間管理課程、看過不少時間管理的文章、也曾經在台上分享過時間管理的方法。無論是吸收或釋放都需經過練習來轉化、來精實內涵。只有學是不夠的，唯有習才能內化，而且要不斷地複習及練習才能產生效果。

不論是第幾代的時間管理，只是觀念的演進，做法的調整。在自己的練習經驗中，發覺幾項影響我最大:

1.要事為先 (First thing first):
這裡有一個最重要的問題，什麼事要事? 有沒有判斷準則?
我自己的判斷原則是:

1. 第一，跟自己的價值觀吻合的事。  
2. 第二是跟自己的目標有關的事，這又牽涉到目標管理層面，所以人一定要懷抱希望，要有短、中、長期目標。
3. 未來會產生效益的事。

另外，一個問題是重要又緊急的事先做，還是重要不緊急的事先做?
從直觀面來看，當然是先做重要又緊急的事先做，然後才是重要不緊急的事。但若要事為先原則執行的好，每日有重要又緊急的事應該少於20%，因為緊急又重要的事通常是重要不緊急的事拖延造成的。所以建議重要不緊急的事，要納入日常的管理上，要有"今天不做，未來會後悔"的決心，每天從這些大青蛙(重要事)先吃。

2.工作任務規劃
這是一個小動作，所花的時間也不多，但是確能產生大功效，兼具回顧與展望的功效。建議每天在睡前花個10分鐘，回顧一下今天做了那些事並排定明日的工作事項；隔日早上將任務再重新檢視排列，然後就依順序執行落實。
雲端時代，建議找一些雲端工具來做任務規劃，例如google calendar、evernote、手機APP等，做好個設備同步，讓你能不受工具、環境限制馬上能執行、調整與改善。
這個習慣帶給我最大的效益是知道當日該做那些事、那些事一定要完成，心理上就會很穩定，所以執行效率就高，時間就會多出很多，不再會有"我很忙"的藉口。

3.  兩個有用的小技巧

• 15分鐘內可完成的事馬上做: 人腦記不住太多的事，所以臨時想到或遇到一些事，若判斷15分內可完成，例如打電話、找資料等，就馬上做，怎樣會改善拖延的習慣。
• 分段睡眠: 有好的休息才有好的工作效率，每個人需要的睡眠時間長短不一，時段也因習慣不同，但若能分段睡眠，每次精神好，效率就佳，時間就省一點。這點是我以往從基隆開到屏東拜訪客戶時，發覺先到休息站休息15~20分鐘後再上路比疲倦硬開還快還安全，真是利己又利人。

時間管理無論是何方法，重要的是找到合適自己的方式，而要找到就是一個不斷練習調整的過程，當你發現效能提升時，就表示已經內化了。

主管日常工作管理與績效考核上課心得整理

主管日常工作管理與績效考核課程心得筆記  by Norman 2014/09/22

授課資訊:[2014/09/21][吳金花老師]

1,上課熱身: 5x5的正方格圖，共有多少個正方形

有人答: 25,26,48,55,56,59,61，正確答案是55

正確分享人: 找到一個規律 5x5+4x4+3x3+2x2+1x1=55

討論此遊戲在管理上的意義:

-->透過每個人看問題的角度不同及缺失，導出在日常管理上，看問題的角度要由淺到深、從點到面的考量。

2.正確又簡單的事不斷重複地做，會有最好的學習記憶效果。

3.時間管理四象限:

• 事情重要性的判斷是基於此事是否跟目標有關或能創造未來績效。
• 處理事情的順序: 1-->2-->3-->4
  
• 將象限II重要但不急迫的事列入日常工作管理，此項是屬於今天不做，未來會後悔；很多第一象限的事也是此拖延而產生的。

4.談目標管理: KPI是經營管理的關鍵績效指標 Key of Performance Index(Indicate)，主要目的為檢視企業年度政策與策略主題相關目標執行結果之關鍵衡量要素。KPI的定義必須說明清楚外，也應包含現況值、目標值、衡量單位(%、億、萬、件、個 )、性質 (愈高愈好 /愈低愈好 )、屬性 (領先指標 /落後指標 ) 、檢討週期(季 /月 /週 )，以及主要負責單位與次要負責單位。達成目標的檢核方法有二:

• 領先指標:日常執行時的檢討。
• 落後指標:結果產生後的檢討。

從領先指標下手屬於目標管理重要一環。要確保目標的達成，我們需要在過程中建立一些量測系統，確保我們是往目標前進的。能夠量化，才能管理。  

指標包括領先指標與落後指標，如果以IPO（輸入-處理-產出，Input-Process-Output）觀點來看，落後指標通常屬於產出(Output)部分。而領先指標通常在輸入(Input)或處理(Process)階段的衡量。從因果關係來看，落後指標通常是”果”，而領先指標包括部分的”因”。 

舉個人減重論，每日體重的量測屬於”果”，而每日的飲食總熱量及快走的距離則屬於”因”。監視與控制每日的飲食總熱量及快走的距離，即是監視領先指標。

5.提出KPI要與個人工作職掌的KRA關鍵成果領域要連結。   選擇關鍵目標領域時，要用積極的詞，而不用消極的詞。請看下列原則：

• 用結果，不用過程
• 用產出，不用投入
• 用目的，不用手段
• 用結果，不用工具
• 用結果，不用程式

6.海爾OEC目標管理法。

O — Overall，海爾稱其為全方位；E —（1）Everyone，指每個人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C —（1）Control，控制，（2）Clear，清理。

OEC管理法由三個體系構成：目標體系-日清體系-激勵機制。

• 首先確定目標；
• 日清是完成目標的基礎；
• 日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

7.自我要求提高執行力，因為執行是一種紀律，要謹慎地探討[做什麼]與[如何做]、並不厭其煩地追蹤進度。執行也是領導者最重要的工作。要養成良好的工作習慣。

• 授權基於計畫，信任基於回報。要獲得上級的授權，需要先提出計畫；要取得上級的信任，則建立於做事過程、完成的回報，一件事真正的完成是在回報上級後。
• 希望部屬主動提出問題並建議解決方案-->主管要"問他如何辦?"，但切記不要給其壓力，否則以後會不回報、不再提問題。
• 管理者要記得授權不授責，當部屬能力不足時，要先訓練培育，也要時時觀察協助。

8.談工作計畫執行推動與控制: 

8.1 利用減重的計畫，做PDCA練習。

• 利用SMART設立目標:85Kg-->在一年內要減到65kg。
• 寫下並列出達成目標後對你的好處。-->動力來源、恆心毅力。
• 行動方案PDCA。
  • P（Plan）--計劃，通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方案，包括5W2H；
  • D（Do）--執行人執行，按照計划去做，落實計劃；
  • C/S（Check/Study）--檢查或研究執行人的執行情況，比如到計劃執行過程中的“控制點”“管理點”去收集信息，“計劃執行的怎麼樣？有沒有達到預期的效果或要求？”，找出問題；
  • A（Action）--效果，對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA迴圈。
  • PDCA最好的方法是讓人員自行做計畫，這樣會使部屬感覺自己是工作的主人。

       8.2 工作分配與目標共識建立:

• 工作分配要依部屬工作量、能力水準(知識、技能)及員工個人意願(態度)。最好要能要使部屬產生成就感、價值感、參與感、自我實現等認知，建立部屬信心、激發部屬的意願。

• 說名工作任務的意義，並予以支持。

8.3 .主管工作命令下達的方法:

• 吩咐:適用於情況特殊時、必須嚴格管制時。管理者對命令內容負全責，接受命令者不能提出建議。    
• 請託:適用於一般情況時，給部屬若干裁量權，因此部屬對命令內容亦負有相當責任。
• 徵詢:適用於欲使對方產生強烈意願或責任感時、或欲培育部屬時。管理者與部屬站在同一個立足點上。(採開放式問法，參與感大。)
• 暗示:適用於面對能力頗強的部屬、主動公做的部屬、或欲培育部屬時。部屬要承擔上級命令內容之責任，主管應使部屬瞭解工作概要，以期自動自發。由於易產生溝通認知差異問題，僅量謹慎少用。
• 徵求:適用於內容超出應有的範圍、勉強分配難以負擔的工作、與平日狀況不同時。管理者要對命令負全責，並適時求援協助。

8.4 下達命令的重點:

• 明確的指出工作目標。也就是要跟部屬說明做何事(What)?做到甚麼標準?何時需完成(When)?讓他了解為甚麼要做此事(Why)?

8.5 部屬成熟度判斷與應對方法:

• 低能力、高意願（D1）：部屬為新進員工時，雖然工作意願高，但對工作技術不熟悉。這時領導者應採取「指導型」（S1）領導風格，協助員工。此型為[人材]，應給予訓練雕琢。
• 能力平平、意願低（D2）：部屬的能力雖然有所進展，但在工作上還是需要幫助才能完成，遇到困難時，部屬工作意願跟著降低。此時領導者應採取「教練型」領導（S2），除了指導外，還要給予較高的支持行為，傾聽部屬的困惑。此型為[人裁]，要教之而殺，需調整或裁除。
• 高能力、意願不定（D3）：員工有足夠的能力，但欠缺獨當一面的自信，或不確定自己能不能做好，此時適合採用「支持型」領導（S3），由領導者和部屬一起進行決策。此型為[人才]，要激勵。
• 高能力、高意願（D4）：員工有充分的能力和意願，對自己的能力充滿自信，甚至可能比領導者更有經驗。此時領導者應採「授權型」領導（S4），由部屬來決定工作的計畫和組織，偶爾過問工作的進展情況和遇到的困難即可。此型為[人財]，要升遷、加薪、發展。

圖表來源《經理人月刊 No.89》

8.6 工作指示的步驟:

1. 暖場:讓下屬放鬆心情&壓力。
2. 提出問題及其重要性，說明要做的事。
3. 詢問部屬意見或他打算怎麼做。
4. 彼此討論。(要做到雙向溝通)
5. 問部屬還有沒有其它問題。
6. 再強調待辦事項的目標。
7. 做結論。(包含工作分配)
8. 請部屬重複其待辦事項並給予鼓勵。
9. 約定追蹤時間。(定期檢討)

8.7 工作指示的兩大原則(AM/FM電台)要記住並善用，如此才能讓部屬正確理解並激發其工作意願:Most people listen to two radio stations: WIIFM (What's in it for me?) and MMFIAM(Make me feel important about myself.) Employees are more productive when their ideas are listened to and acted upon. They will go the extra mile when their feelings are validated.

• WIIFM(What's In It For Me?) 「我能夠從中獲得什麼?」: 要讓部屬瞭解到做這件事對他有何好處，例如成就感、重要性等。
• MMFIAM(Make me feel important about mymeslf) 非我莫屬:讓部屬感覺到重要性。

8.8 有效執行工作紀律: 要特別留意破窗理論，有問題要及時處理。此理論認為環境中的不良現象如果被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。提出上班開始吃早餐的問題。

•  獎勵時，不要提以前的缺陷，要著重在現在的正確表現。
• 熱爐效應 -懲處原則: 警告性原則、一致性原則、即時性原則、公平性原則。從熱爐效應帶來的啟示，我們可以提煉出訓導下屬的四個核心原則:1.儘可能迅速反應  2.事先警告 3.行使權力的一致性 4.對事不對人。
• 大部分紀律問題的產生，是由於部屬的工作表現不佳。紀律處分是手段，用意是在讓部屬回到該做的事。 

9.績效考核

9.1 考核評率: 平時考核(日常工作要及時給回饋。) 績效定期考核(月考核、季考核、年度考核、半年度考核，以半年度考核一次為最佳。)

9.2 目的:晉升、任免、輪調之重要來源。更重要的目的昰修正員工行為及方向。

9.3 考核成效不佳的原因: 高階重視度不足、制度設計不良、徒具形式(為考核而考核)、標準不明確、月暈效果(Halo Effect)(考核前表現特別好)、主觀偏見、關係取向。

• 績效考核一定要跟目標連結。

9.4 有效考核的內涵:

1. 工作績效評核(佔比重約50~70%，依工作性質而訂，營業部門可高一點)，包含目標績效與日常管理績效兩部分。
2. 職能行為評核(站比重約30~50%)，包含能力特質與外顯行為、對適才適所人才培育之考量兩方面。

9.5 績效面談

• 做好
  面談準備工作:
  平時要觀察並記錄、瞭解評核流程與重點、掌握評核結果差異、思考要達成的面談效果等。
• 面談時，還是要先暖場，指出問題時要有所本且態度要中肯，要對事不對人且要避免過度批評。
• 要給與回饋: 好的行為要正面肯定，不好的行為，要瞭解其原因，並指出改善和努力的方向。

接受失敗，視失敗為機會

[人生不如意事，十之八九。]這是一句大家熟知的話，所以有人勸我們要常想一、二，如此才能輕鬆過生活。不如意事大部分是自己感受到失敗或挫折的事，當能將失敗當做常態時，那心中所想的就是一、二了。

當然說的容易，做起來卻難。中研院院長翁啟惠接受雜誌訪問時說:[做研究，一天到晚失敗已經習慣，就把失敗當作常態。最難的是不斷操遇失敗或批評時，在種種壓力、不確定性相當高的情況下，怎麼去做出決定。]。自己從事業務多年，每天面對的拒絕也是無數次，但依然無法如翁院長的將失敗視為習慣，還是免不了沮喪、失望，而這些失敗在業績檢討時，就會受到種種壓力，這時就是另一種考驗。

接受失敗是很難的關卡，而唯有接受失敗，才是給自已機會，做到將每次失敗累積為下次成功的養分，才能再奮起。而要在不受周操環境的影響下做決定，確實時要有更高的智慧與情緒智商。

談非數字型目標設定:行為目標設定(STAR原則)

最近去上一個管理課程，丁肇全老師有教導到一個非數值型的目標設定管理方法，在課堂中也有實際演練一番，確實沒那麼容易，所以回來後，就研究了一番，寫下這篇心得。

每個人不論是在日常生活中或職場中，都主動或被動地被要求設定目標，但一般人的目標管理(MBO:Management By objective)通常使用的工具是SMART原則，也就是要明確可見的(Specific)、可評估的(Measurable)、可達成的(Attainable)、有相關連的(Relevant)及有時限的(Time Bound)。而這方法比較偏向營業性數值目標，例如營業額、利潤利、客戶滿意度、嫁動率等等，比較屬於努力的方向。

有了努力的方向，並非這樣就一切順利圓滿達成目標。要能達標需要透過管理的手段，落實執行步驟，這時就需要管理性目標來補足數值型目標訂定之盲點，而這個達成手段就是行為目標設定。而行為目標的設定方法，丁老師是引用STAR法則(所謂STAR原則，即Situation（情景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）。STAR原則是結構化面試當中非常重要的一個理論。)

在做行為目標描術時，要聚焦在行為面上，不要有態度、動機、數值等慘雜在其中。下面就以飯店或旅館的接待人員例子來說明:

職能名稱: 接待服務能力

S&T: 客服人員在飯店大廳迎接顧客時
Action:

1. .能展現親切微笑的表情。
2. 主動趨前詢問說明引導。
3. 敏銳觀察客戶需求。
4. 提出建議協助解決方案。

R: 讓顧客留下美好貼心的記憶。

以上是老師的參考答案，而在練習時有出現失焦的現象，比如在Action部份，因為考慮到飯店人員，所以將外語能力提升、整潔的儀容等列入，這些都是非行為面的指標。而在R的部份也有列入客戶滿意度達到98%的失焦現象，這些都不要在行為目標內出現。

若你有興趣，下面這一題是為將來會升遷當主管或已經是主管人員出的題目，您也可以來做做看:
職能名稱: 人才培育力
***Tips:要聚焦於行為面上*** (參考建議如下)



S&T: 主館日常工作中對部屬之指導
Action:

1. 能了解組織與部屬職務需求。
2. 與部屬共同討論訂定學習目標計畫。
3. 安排適當訓練方式。
4. 評估學習效果。
5. 關懷學習環境。

R: 追蹤工作上使用成效。.