主管日常工作管理與績效考核課程心得筆記 by Norman 2014/09/22
授課資訊:[2014/09/21][吳金花老師]
1,上課熱身: 5x5的正方格圖，共有多少個正方形
有人答: 25,26,48,55,56,59,61，正確答案是55
正確分享人: 找到一個規律 5x5+4x4+3x3+2x2+1x1=55
討論此遊戲在管理上的意義:
-->透過每個人看問題的角度不同及缺失，導出在日常管理上，看問題的角度要由淺到深、從點到面的考量。
2.正確又簡單的事不斷重複地做，會有最好的學習記憶效果。
3.時間管理四象限:
- 事情重要性的判斷是基於此事是否跟目標有關或能創造未來績效。
- 處理事情的順序: 1-->2-->3-->4
- 將象限II重要但不急迫的事列入日常工作管理，此項是屬於今天不做，未來會後悔；很多第一象限的事也是此拖延而產生的。
- 領先指標:日常執行時的檢討。
- 落後指標:結果產生後的檢討。
指標包括領先指標與落後指標，如果以IPO（輸入-處理-產出，Input-Process-Output）觀點來看，落後指標通常屬於產出(Output)部分。而領先指標通常在輸入(Input)或處理(Process)階段的衡量。從因果關係來看，落後指標通常是”果”，而領先指標包括部分的”因”。
舉個人減重論，每日體重的量測屬於”果”，而每日的飲食總熱量及快走的距離則屬於”因”。監視與控制每日的飲食總熱量及快走的距離，即是監視領先指標。
5.提出KPI要與個人工作職掌的KRA關鍵成果領域要連結。 選擇關鍵目標領域時，要用積極的詞，而不用消極的詞。請看下列原則：
- 用結果，不用過程
- 用產出，不用投入
- 用目的，不用手段
- 用結果，不用工具
- 用結果，不用程式
6.海爾OEC目標管理法。
O — Overall，海爾稱其為全方位；E —（1）Everyone，指每個人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C —（1）Control，控制，（2）Clear，清理。
7.自我要求提高執行力，因為執行是一種紀律，要謹慎地探討[做什麼]與[如何做]、並不厭其煩地追蹤進度。執行也是領導者最重要的工作。要養成良好的工作習慣。
- 授權基於計畫，信任基於回報。要獲得上級的授權，需要先提出計畫；要取得上級的信任，則建立於做事過程、完成的回報，一件事真正的完成是在回報上級後。
- 希望部屬主動提出問題並建議解決方案-->主管要"問他如何辦?"，但切記不要給其壓力，否則以後會不回報、不再提問題。
- 管理者要記得授權不授責，當部屬能力不足時，要先訓練培育，也要時時觀察協助。
8.談工作計畫執行推動與控制:
8.1 利用減重的計畫，做PDCA練習。
- 利用SMART設立目標:85Kg-->在一年內要減到65kg。
- 寫下並列出達成目標後對你的好處。-->動力來源、恆心毅力。
- 行動方案PDCA。
- P（Plan）--計劃，通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方案，包括5W2H；
- D（Do）--執行人執行，按照計划去做，落實計劃；
- C/S（Check/Study）--檢查或研究執行人的執行情況，比如到計劃執行過程中的“控制點”“管理點”去收集信息，“計劃執行的怎麼樣？有沒有達到預期的效果或要求？”，找出問題；
- A（Action）--效果，對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA迴圈。
- PDCA最好的方法是讓人員自行做計畫，這樣會使部屬感覺自己是工作的主人。
- 工作分配要依部屬工作量、能力水準(知識、技能)及員工個人意願(態度)。最好要能要使部屬產生成就感、價值感、參與感、自我實現等認知，建立部屬信心、激發部屬的意願。
- 說名工作任務的意義，並予以支持。
8.3 .主管工作命令下達的方法:8.4 下達命令的重點:
- 吩咐:適用於情況特殊時、必須嚴格管制時。管理者對命令內容負全責，接受命令者不能提出建議。
- 請託:適用於一般情況時，給部屬若干裁量權，因此部屬對命令內容亦負有相當責任。
- 徵詢:適用於欲使對方產生強烈意願或責任感時、或欲培育部屬時。管理者與部屬站在同一個立足點上。(採開放式問法，參與感大。)
- 暗示:適用於面對能力頗強的部屬、主動公做的部屬、或欲培育部屬時。部屬要承擔上級命令內容之責任，主管應使部屬瞭解工作概要，以期自動自發。由於易產生溝通認知差異問題，僅量謹慎少用。
- 徵求:適用於內容超出應有的範圍、勉強分配難以負擔的工作、與平日狀況不同時。管理者要對命令負全責，並適時求援協助。
8.5 部屬成熟度判斷與應對方法:
- 明確的指出工作目標。也就是要跟部屬說明做何事(What)?做到甚麼標準?何時需完成(When)?讓他了解為甚麼要做此事(Why)?
- 低能力、高意願（D1）：部屬為新進員工時，雖然工作意願高，但對工作技術不熟悉。這時領導者應採取「指導型」（S1）領導風格，協助員工。此型為[人材]，應給予訓練雕琢。
- 能力平平、意願低（D2）：部屬的能力雖然有所進展，但在工作上還是需要幫助才能完成，遇到困難時，部屬工作意願跟著降低。此時領導者應採取「教練型」領導（S2），除了指導外，還要給予較高的支持行為，傾聽部屬的困惑。此型為[人裁]，要教之而殺，需調整或裁除。
- 高能力、意願不定（D3）：員工有足夠的能力，但欠缺獨當一面的自信，或不確定自己能不能做好，此時適合採用「支持型」領導（S3），由領導者和部屬一起進行決策。此型為[人才]，要激勵。
- 高能力、高意願（D4）：員工有充分的能力和意願，對自己的能力充滿自信，甚至可能比領導者更有經驗。此時領導者應採「授權型」領導（S4），由部屬來決定工作的計畫和組織，偶爾過問工作的進展情況和遇到的困難即可。此型為[人財]，要升遷、加薪、發展。
圖表來源《經理人月刊 No.89》
8.6 工作指示的步驟:
8.7 工作指示的兩大原則(AM/FM電台)要記住並善用，如此才能讓部屬正確理解並激發其工作意願:Most people listen to two radio stations: WIIFM (What's in it for me?) and MMFIAM(Make me feel important about myself.) Employees are more productive when their ideas are listened to and acted upon. They will go the extra mile when their feelings are validated.
- 暖場:讓下屬放鬆心情&壓力。
- 提出問題及其重要性，說明要做的事。
- 詢問部屬意見或他打算怎麼做。
- 彼此討論。(要做到雙向溝通)
- 問部屬還有沒有其它問題。
- 再強調待辦事項的目標。
- 做結論。(包含工作分配)
- 請部屬重複其待辦事項並給予鼓勵。
- 約定追蹤時間。(定期檢討)
8.8 有效執行工作紀律: 要特別留意破窗理論，有問題要及時處理。此理論認為環境中的不良現象如果被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。提出上班開始吃早餐的問題。
- WIIFM(What's In It For Me?) 「我能夠從中獲得什麼?」: 要讓部屬瞭解到做這件事對他有何好處，例如成就感、重要性等。
- MMFIAM(Make me feel important about mymeslf) 非我莫屬:讓部屬感覺到重要性。
- 獎勵時，不要提以前的缺陷，要著重在現在的正確表現。
- 熱爐效應 -懲處原則: 警告性原則、一致性原則、即時性原則、公平性原則。從熱爐效應帶來的啟示，我們可以提煉出訓導下屬的四個核心原則:1.儘可能迅速反應 2.事先警告 3.行使權力的一致性 4.對事不對人。
- 大部分紀律問題的產生，是由於部屬的工作表現不佳。紀律處分是手段，用意是在讓部屬回到該做的事。
9.績效考核
9.1 考核評率: 平時考核(日常工作要及時給回饋。) 績效定期考核(月考核、季考核、年度考核、半年度考核，以半年度考核一次為最佳。)9.2 目的:晉升、任免、輪調之重要來源。更重要的目的昰修正員工行為及方向。9.4 有效考核的內涵:
- 績效考核一定要跟目標連結。
9.5 績效面談
- 工作績效評核(佔比重約50~70%，依工作性質而訂，營業部門可高一點)，包含目標績效與日常管理績效兩部分。
- 職能行為評核(站比重約30~50%)，包含能力特質與外顯行為、對適才適所人才培育之考量兩方面。
- 做好
面談準備工作:平時要觀察並記錄、瞭解評核流程與重點、掌握評核結果差異、思考要達成的面談效果等。- 面談時，還是要先暖場，指出問題時要有所本且態度要中肯，要對事不對人且要避免過度批評。
- 要給與回饋: 好的行為要正面肯定，不好的行為，要瞭解其原因，並指出改善和努力的方向。
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