從隱形的潛能與顯性的績效談人才評估。

人才管理的策略大致包括以下四項：(1) 人才的評估與確認；(2)人才的培育發展；(3)人才管理的執行機制；(4)人才管理成效的衡量。人才九宮格是許多企業進行人才評估所採用的模式，以核心能力(隱性)及績效(顯性)評等作為兩軸，每一軸依不同能力展現的程度再細分為三個層次，交叉發展出九個不同的人才評等結果區塊(見表一)。不同的人才評等區塊(方格1 ~ 9)反映出不同的人才發展需求與策略。

人才九宮格

方格1：組織的超級明星，不論是現有職務的績效表現，還是未來潛能的發展，都展現出非常優異的成果與學習潛能。因此，應為此方格內的人才在極短的時間內安排合適的新職務，使他們迅速獲得晉升。

很多大型跨國企業在進行人才評等時，對於此類人才的認定非常謹慎。曾經就有一位客戶的總經理分享他之前在某大型外商銀行的經驗，指出公司不會輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類，組織就必須趕快執行相關的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責。否則，這些優秀人才極容易在內部緩慢的作業過程中失去耐心，而對現有職務產生倦怠感或是被其它同業挖角，如此一來，組織的損失極大。因此，對於此方格關鍵人才的確認，多數公司都採取非常嚴謹的態度，並有充分的配套措施予以應對。

方格2：在現有職務上表現優異，也展現出能夠承擔相同層級內更大職責的潛力。對於這類人才，應重加強培育他們具備向上一層級發展所需的核心能力，以激發其展現更多潛能（往方格1移動）。

方格3：符合現有職務的績效標準，並展露出極高的潛能，未來可以往上晉升。對於這類人才，發展的重點應針對其優勢，指派給他們更具挑戰性的任務，或通過安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵這些人才展現出更好的績效成果（往方格1移動）。

一般而言，方格2和3的人才都是組織的重要人才資產，因此公司會願意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發展作法外，也需要視不同人才的實際情況而有不同的安排重點。例如說，有些人才在同一個工作範圍已經深耕許久，那他需要的發展重點可能就是開闊眼界，使他有機會到更多的崗位上去體驗不同的工作內容；而對另一個已在多個不同崗位上歷練過的人才來說，他的發展重點可能就是提升國際視野或是擴大其現有的職責範圍。因此，公司在擬定人才發展策略時，必須針對不同的人才類別，做出有系統的評估。

方格4：在現有職務上表現優異，並能在類似的工作範疇中內扮演不同角色。例如：經驗豐富的專業人員對組織有極大的價值，不僅能協助培訓內部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉變的情況下提供所需的專業技能。此方格的人才培訓重點應在於持續提升其核心能力，以迎接未來挑戰。

方格5：達到現有職務的績效標準，也有機會嘗試承擔相同層級內較大的職責。因此發展的重點將根據這類人才的潛能發展趨勢來決定是否賦予其更有挑戰性的任務（往方格3移動），或強化現有的績效表現（往方格2移動）。

方格6：最近一年內剛從方格1，2或3晉升上來的人才。先前的績效表現足以證明他們有潛力晉升到此一層級職務。但面對新職務更高的績效要求標準，他們仍在調適或重新設定目標，因此接下來的發展重點應是儘快教導、強化，使其績效提升達到此職務的要求標準。這部分的人才通常會面臨另外的挑戰，因為許多主管認為人才晉升後，工作士氣不會太高（因為剛被晉升），因此也比較容易忽略或低估他們面對新職務標準提高所產生的挫折感或所須的調適期，而且仍不知不覺期望他展露出過去明星式的績效，然而，這樣不恰當的期待會造成這些人才初期對自我績效表現極大的壓力，而當結果未如預期時，則產生較大的自我挫敗或否定感。

　　

方格7：達到現有職務的績效標準，但應與其共同訂定挑戰性目標，並要求在既定時程內有效提升其核心能力。

　　

方格8：達到部分該層級要求的績效標準，但有些部分明顯未達到要求。落差主要來自於其尚未具備此新職務所需的技能，或長期以來能力未被提升改善。

　　

方格9：未達到現有職務的績效標準，若不是有意願或能力上的問題，應協助其改善，提升績效；或協助轉調其它合適的職務或轉任其它公司。

方格1是企業的人財，可以幫企業帶來更大的利潤，方格2~3是人才，也能有所貢獻，是未來的明日之星人選；方格4~5則是企業穩固的基礎，方格6是人才提升時容易碰到的狀況，有可能是提拔的時機過早或人員心態所產生的狀況，此類人才需要特別關心留意，方格9則是人裁的候選者，若盡力想法改善仍無法達成，就需拔除毒瘤。