"大商的味道"讀後心得

上周四(7/23)到台北市長文化沙龍聽WorkFace所主辦的講座，主講人是講茶茶葉集團的湯尹珊經理的講茶分享，對於台灣烏龍茶的特色有基本認知，也感佩於他們對台灣這土地的奉獻及對於台灣烏龍茶推廣到世界的精神與奉獻。講座中場休息時間更獲其贈送"大商的味道"一書，經過數日的閱讀將個人心得做個分享與紀錄。

基本上書在介紹BNI這個商業分享組織及人員的故事，讓人可以略窺這個組織的運作及付出者收穫的理念，但並未深入的說明運作所經歷的困難與如何突破的方法，是整篇美中不足的地方。比較無法讓讀者產生更大的共鳴。

下篇的四十個人物的故事，同樣述說著每一個人物的背景及所堅持的理想，每個人都基於付出、認同台灣這土地的精神，在各自的領域堅持、貢獻所長，為台灣做一份努力。每一位人物的故事，讀來都給自己帶來不同的激勵與想法，若每個人都能發揮自己正向的力量，每一個小商力量終將匯成大商的滾滾長河，推動台灣向前正向前進。

摘錄一些我受感動及喜歡的名言佳句:
人生有所為，有所不為。不讓今日生業績，卻為明日造業障。

每一個商業人士，都有自己的經歷與磨練，唯有正確的大商信念與堅持理想往前奮鬥，才能擁有一片天。

想要說話有力道，必須自己先做到。

幫助是種籽而非期待，當付出變成是習慣，收獲也將自然而來。

制度為組織之母，人群為點，因違制度才能讓點連成線，繼而展成面。

想你要的，說你要的，做你要的，結果就會是你要的。

如果學習只是為了餬口，那麼就少了動力；如果文憑只是為了唬人，那麼很快就會被戳破。

小不代表弱，弱不代表無，無不代表不能再有。

天道酬勤，地道酬善，人道酬誠，傷到酬信，業道酬精，所有的一切皆有其道。

大商必為意義得利益，莫為利益失意義，有利益為動力，方能支撐意義的持續。(這句特別喜歡)

Norman 朱相湶

大數據 Big Data讀後心得筆記

1.名言佳句:

過去認為資料是靜止的，一旦完成原本蒐集的目的，便不再有用處。但是現在，資料是新的商業生產原料、重要的經濟資源投入，可以創造出新形式的經濟價值。

在這個巨量資料的時代，挑戰的是我們生活的方式，以及與世界互動的方式。最重要的是，我們必須拋下對因果關係的執著，轉而擁抱簡單的相關性。

巨量資料的優勢，會使分析資訊的方式產生三大改變，進而改變我們理解及組織社會的方式。

第一大改變是能鉤取得、分析的資料大為增加。

第二大改變是不會堅持一切都要做到精準。

第三大改變是放下長久以來對因果關係的堅持。

巨量資料，我們可能無法了解某件事情[為何如此]，但卻能夠知道事情[正是如此]。

巨量資料的黑暗面，倫理問題:自由意志和資料獨裁究竟熟輕熟重。

2.重點摘錄

 巨量資料的[巨量]不是絕對，而是相對的概念，指的是要有完整的資料集。

巨量資料的概念，就是讓數據的重點從[精確]走向[可能性]，要開始學習容忍種種不精確，這是一種取捨，有時候[愈多]會比[品質愈好]更重要。

巨量資料時代，我們要忍受下列幾種雜亂:

* 資料點越多，發生錯誤的可能性就愈高。

* 為了結合不同源頭、不同類型的各種資料，資料彼此不一定完全相容，也會增加雜亂度。

* 資料格式不一致，需要先整理過，才能使用。

巨量資料強調資料的完整和雜亂，整個社會就會開始用比以往更宏大、更全面的觀點來看世界，宣告[樣本=母體]的時代來臨。

巨量資料的一個核心概念，就是要以相關性，作為預測的根據。

人類是用因果關係來看世界，人類基本上會用兩種方式來解釋世界:第一是快速思路下的因果直覺；第二種則是慢速、循序思路下的因果判斷。

數位化使得資料化突飛猛進，數位化指得是將類比的資訊轉成機器可讀的格式，光是這個動作本身，還不足以稱為資料化。

今天，我們已經擁有工具(統計和演算法)以及必要的設備(數位處理器和記憶體)，面對類似的任務，執行起來速度更快，規模更大，還能運用在許多不同的情境。

 要釋放資料的選項價值，有三種重要方式: 重複使用資料、合併資料集、找到[買一送一]的情況。

巨量資料公司可分為三種類型，分別提供不同的價值: 資料、技術、思維。

 資料價值鏈說明:

1. 資料持有人。

   巨量資料價值鏈的主要成分，就是資訊本身。資料持有人，可能並不是最初蒐集資料的人，但現在握有資料存取權，可自己使用資料，或是授權給他人從中取得價值。

2.資料專家。

這些公司或個人擁有相關專業知識或技術，能夠進行複雜的分析。

3.有巨量資料思維者。

這些人的長處在於:他們能早一步看到機會；就算手中沒有資料，或是沒有能夠處理資料的技術，也或許正因為她們是局外人，沒有資料或技術，反而讓它們的思想觀點更自由--他們看的是可能性，而不會受到可行性的限制。

巨量資料價值在未來從擁有巨量資料思維、技術轉向資料本身，商業模式也正在顛覆。科技公司會調整商業模式，不論風險與報酬都與客戶共同分享。中介機構，由於必須說服別人分享資訊，生活會比較複雜。

巨量資料帶來最大的影響，就是採用[基於資料的決策]，來輔助或推翻人們的判斷，會造成傳統專家影響力減弱退位。

在巨量資料的職場來說，最新的基本要求將會是數學和統計學，或許再加一點程式設計和網路科學。在巨量資料時代，除了學科專業知識的深度外，寬度也很重要。

企業規模仍然很重要，但更重要的是資料規模，而不是硬體設備的規範；也就是持有許多大型資料來源，並取能夠輕鬆取用裡面的資料，才是王道。中型企業受巨量資料影響小，會受到擠壓。小型企業可以享受沒有拖累的規模(scale without mass)，也就是小型企業不需要有可觀的實質資源，也有很高的網路曝光率，而且只需要極少的成本，就能將創新傳播出去。

巨量資料的風險，除了隱私受損，以及沒有犯行也會犯罪之外，還有第三種危險:資料獨裁(dictatorship of data)，也就是開始陷入對資料和分析的迷戀，凡事皆以資料為尊，最後形成濫用。

 管控大數據措施:

1. 首先是[開放]:  關於會影響到個人的預測，必須公開資料及演算法。

2. 認證: 針對某些敏感用途的演算法，必須先由專業的第三方，認證為完善有效。

3.反駁: 必須明訂具體的方式，讓民眾可以反駁對自己的預測。

管控大數據最重要的是，保障每一個人的能動性，才能夠避免資料獨裁的威脅，不讓資料賦有超出合理範圍的意義和重要性。另外一個重點是，我們必須保持[個人責任]的概念。

巨量時代興起的新專業，會是電腦科學、數學、以及統計等領域，這些人能夠審查巨量資料的分析與預測。

巨量資料的三大管控策略: 學習反壟斷法，找出總體原則。

1.將個資保護由[個人同意制]，轉成資料使用者的[使用責任制]。

2.運用巨量資料進行預測時，要尊重每一個人的能動性。

3.培養[演算學家]這種巨量資料的審計師。

資料的價值，大部分會來自延伸用途、選項價值，而不是我們平常想到的原始用途。

巨量資料只是一個工具，要熟悉了解其特性和缺點，使用時勿忘謙卑與人性。

在14世紀啟蒙時代後，人類能夠回首過去、展望未來、形塑現在。既然能夠形塑現在，未來就是一張龐大空白的畫布，個人可以根據自己的價值觀和努力，來揮灑自己的未來，做自己命運的主宰。然而巨量資料的預測，又使得未來不那麼開放空白了，會讓人的潛力成了犧牲的祭品，然就如莎士比亞所說的:[以往的一切都只是個開場的引子。]，巨量資料的預測，正能讓我們先行補救，以防止問題、或改善結果。

Norman 朱相湶 整理

學問ORID閱讀心得(7):一百個實際可用案例工具

ORID不只說明該如何引導對話，重要的是書的第二部提供了實際的案例供大家做導引的模板，讓大家有個依據，是非常實用的工具。當我看到一個題目時，我會自己去想該堤娜些問題，該如何操作，然後與書上的實例比對，就會知道自己與專業的引導者差再那裏，能夠提升自己問問題的能力，讓引導能夠更成功，讓參與者能有更大的收穫與感動。

第二部 一百個討論範例

有關評量與回顧的討論 共15個範例。

省思討論最好的時機是在事件剛結束時，因為對事件的記憶清晰，但容易會被第一印象所主導。經過一段時間再進行省思，會有較多的平衡，更能專注於詮釋的層次。

評量的目的是要啟動一個流程，而非結束。

省思必須簡短，大約10~12分鐘，若活動較長則需進行一個休息再進行。應該可以用在訓練課程上午或整天後請學員討論。(可預先設好問題)。

有關籌備與策畫的討論 共18個範例 。

在觀察的國度裡，機會只鍾情於準備好的心智。 (Louis Pasteur)

籌備和計劃是任何職場都不可或缺的基本功能。每件事及內容的變更一定要事先籌備與計劃，通常產品、事件或活動進行得多成功，端看籌備和計劃下的功夫。

在與籌備和計劃相關的團隊任務上，焦點討論進行計劃時，知道所使用之工具的限制是很重要的，也要記得在結束前要確實地分派任務。這類的討論多半是為了廣徵想法或建議，所以事先安排人員記錄內容很重要，紀錄也要分發給每位參與者。

引導者可銘記在心的幾個重點:

• 尊重參與者: 引導者要有每個人都是想法、技能與智慧的來源的信念，能將每個人的想法視為過程中的真誠貢獻。
• 記得主動傾聽: 主動傾聽是有人說話時要主動注視著他，或是記筆記，或是注意到那些人已有一段時間沒說話了。
• 僕人的風格: 引導者的風格不是導師、達管貴人或超級巨星，應該是僕人，協助團體成員對彼此展現他們的智慧。

與教練(Coaching)和輔導(Mentoring)相關的談話 共12個範例 

輔導不僅是給予好的建議，包含引導他人開發內心已經存在的潛能，並提升他們的意識，體認彼此的關聯與共有的責任。

關係並非是一種操控，而是一種共享的熱忱、尊重、和相對創意精神的深刻感情。(John Dalla Costa)。

在教練的情境中，領導者需要讓問句充分發揮它的效用，重點在於探索問題形成的客觀原因，並了解應該做什麼以解決問題。教練的談話，最好是一開始就表明目的不是在指責，不是在找代罪羔羊，而是希望從中找到問題的結構性解決方法。

適當的氣氛和無預設立場的態度也是教練式談話的關鍵。當談話的領導人一心想要怪罪對方，或是不想聆聽，只是想糾正對方，雙方就無法互相了解。

與詮釋資訊相關的討論，共14個議題。

我們渴望有人幫我們全面整理事實，讓它們編織成完整的智識和智慧的布。這就是詮釋的功能，它幫助我們了解周操發生的事物，讓決策是從重要且富有意義的背景脈絡而來，而非僅是來自直覺、不經思考的反應。

與決策相關的討論，共13個議題。

這類討論幫助團體在需要完成的事情上得到共識。由於過程與觀察、判斷、衡量、決定、執行有關，引導者必須察覺團體的行為傾向，協助完成。另外，這類討論可能變得非常激烈，因此引導者可能積極介入以預防爭吵發生，但必須完全中立，並且保護討論的流程。

與管理及督導相關的討論，共18個議題。

現今的經理人必須更常扮演引導者的角色--擅於引出他人的答案，特別是那些不知道自己擁有答案的人身上引出答案。    (企業改造)

無論是垂直、扁平或是階層式、矩陣式的組織架構，[參與]都能夠讓事情進行得更容易。

經理人開始運用對話來取代命令，就已經跨越了很大的門檻，開始創造一個完全不同的組織:學習性或合夥型的組織。

首先要去瞭解，然後才會被瞭解。

發表你的看法並不是為了反駁剛剛別人的看法，而是為了提供更多的觀點，即使那是與他人完全相反的觀點。想像你是在整個談話中提供事實的不同面向，就如同一個鑽石會有很多面一樣。

焦點討論法的五項假設:

• 每個人都擁有智慧。
• 我們需要每個人的智慧才能得到最具智慧的成果。
• 沒有錯誤的答案。(所有的回應都有其智慧存在。)
• 整體大於個別的總合。
• 每個人都會聆聽他人，也會被聽到。

參與者扮演發言者和聆聽者兩種角色。回答問題，不是針對他人的回答來反應，要瞭解自己對於該問題真正的答案是什麼。

個人及慶祝式的對話，共有10個議題。

前面五個範例是屬於個人內在的層面，是與自我的對話。自己提問，自己回答，這樣的省思提供了個人對職場的事件和議題深入思考的機會。

高績效的團隊一定會肯定它的成員與成就，它通常以充滿創意、意義豐富的節慶方式來慶祝。

附錄

藝術具有開啟洞察、教導感受、激發願景的力量。

好的藝術作品能讓我們體驗自己的生命經驗。欣賞藝術作品時，你不是詢問它的意義是什麼，而是自己決定它對你的意義。

你知道嗎?用對的順序，問對的問題可以節省至少1/3的溝通時間。

問焦點、講重點=聰明點、有力點。

學問ORID閱讀心得(6): 從頭開始準備焦點討論的步驟

第五章是將第四章的程序步驟，再進一步的說明，摘錄自己有所感的部分。

Brian Hall:[組織發展的關鍵在於團體互動和省思的品質。]

最好的討論通常是事先好好規劃過的。

準備的步驟:

首先要考慮你面對的情況是否適合運用焦點討論法。若是適合就依照下列五大部分10步驟準備:

一、焦點與意向

1. 凝聚討論的焦點。

凝聚討論的焦點是在找出目標。準備討論的人必須結合主題和團體的需要。缺少了焦點，大家只能泛泛地討論，無法知道到底發生甚麼事，需要訂定討論的界線。

2.寫下討論的意向。

思考意向時，需要寫下兩個層面的目標:

• 理性目標: 引導者期望討論之後所能完成什麼，產生怎樣的實際成果。
• 體驗目的: 引導者期望討論過程對團體內在的影響。

3.運用客觀性問題確保討論有一個具體的起點。

從具體簡單的問題開始，例如分享上次會議的看法，或上次會議你還記得什麼，這會促使大家回想真實的生活。

二、腦力激盪問題

每個層次經判斷選出後，每一層至少都要有一個問題，客觀層次需要多一些問題，來蒐集足以形成後面結論的抽樣資料，反映性層次問題，最好有正面及負面的問題，但原則上是每個階段問題，都需要足夠的探索，以產生足以進行下一層次的資訊。

4.進行腦力激盪以列出可以達成理性目標與體驗目的與體驗目地的各種問句。

不要預設框架，讓創意自由流動，寫下所有與該主題相關的可能問句。可以利用便利貼寫問句，在問句旁邊註明它是O、R、I、D的那一項，以利後續整理運用。

5.選出你所需要的問句。

參考理性目標與體驗目的，選出能提供你所需要的資訊問句，刪除其他問句。將便利貼的問句依ORID分類排序整理。

6.調整問句的順序並確認都是開放性問題。

重新排列問句順序，讓每一個問句能夠很流暢地連接到下一個。在檢視那些地方需要列出細部的問題(子問句)，並再次確認所有問題都是開放性問題。

7.腦海中預演這段討論的內容。

想像這場討論是流動的過程，而不是一套步驟，調整每個問句或準備某問句相關的子問句，讓團體體驗無間隙地討論，如同答案本身就是意識的流動。

三、準備開場說明。

8.謹慎準備自己的開場內容。

開場白須結合下列數項的功能:

• 邀請參與:讓團體感受到他們受到邀請參與討論。
• 點出焦點:說出這次討論的主題。
• 提醒共識:指出這次的討論和既有的共識或計劃之間的關聯。
• 舖陳背景:說明討論的原因，以及為何需要此刻進行，傳達大家對這次任務的關心。
• 先發制人，處理反對的聲音: 在反對進行這次討論聲音前，就預先說明處理。

四。準備結語。

9.將你在結語時要說的話寫下來。

結語是將所有細節收尾的好機會，包括結論總結、肯定參與者的洞見、會議記錄如何使用、那些未決議題討論的時程安排、安撫討論過程中感到不快的人。

五、自我省思。

10.想想這個團體和你自己。

用一點時間思考參與討論的團體，他們最近發生過什麼事，什麼風格能幫助他們面對議題。

想想自己的僻好、會讓你緊張的事情，以及長處。在心中記住你需要避免的習慣。

最後，不要忘記討論結束後的省思。

帶領討論常碰到的問題，可做為準備的參考:

1.團體不專注，造成原因可能如下:

• 場地混亂及座位安排不友善。
• 沒有真正引起團隊的注意。
• 背景舖陳不清楚。
• 討論的主題和團隊不相關。

2.團體對於所提的問句沒有反應，可能原因是團隊與引導者的關係薄弱，或大家不信任引導者。

3.團體給的答案不對，可能原因是:

• 引導者已有預設立場。
• 問句的順序不對。
• 問題不夠清楚或沒有焦點。

4.問題給的並非真實具體的答案，可能原因如下:

• 參與者對這次的討論沒有安全感，或還沒準備好要參與。
• 問題不夠明確。
• 參與者心中另有想法。

5.某些參與者主導了整個談話，可能原因如下:。

• 或許他們不覺得自己的觀點被聽到。
• 負責這次會談的[主管]不信任團體的智慧。
• 討論的風格可能太開放。
• 安靜的人和喜愛發表意見的人不平衡。

6.團體討論離題太遠，可能原因如下:

• 大家想要逃避這個主題或責任。
• 主題沒有焦點或被認為無關緊要。
• 引導者太容易被牽著鼻子走。

7.無法得到有效的成果，可能原因如下:

• 團隊不認為這主題與他們有關。
• 主題太大、太複雜，無法在一次的討論中適當處理。
• 提問的問題無法得到有用的資訊。

8.爆發爭執，可能原因如下:

• 沒有建立起尊重彼此意見的氣氛或大家不清楚如何聆聽彼此。
• 引導者出現偏頗的報導。

9.團體挑戰引導者，可能原因如下:

• 引導者讓人感覺自信不夠。
• 引導者傳達的信息混亂或混淆了提問者與專家的兩種角色。
• 團體對引導者的力量太敏感。

學問ORID閱讀心得(5):引導一場焦點討論

ORID一書前面三章說明為何要對話、對話的層次及對話的架構，第四章進入實務的操作面，提出如何成功的引導一場對話，說明其步驟及要注意的事項。

引導一場焦點討論的流程:

1.挑選適合的場地佈置。

  場地要確定是不受干擾的地方，要讓整個團體做一桌且每一個人能做目光的接觸。現場所有的東西必須傳達出[這討論很重要]的訊息，佈置的方式也要能夠邀請人進來。

2.邀請就坐。

邀請團體找好自己的位置，你坐在[主席]的位置，等候大家坐定。

3.開場白。

在[讓我們開始白]後，以先想好的開場白說明大家在此的原因、主題是什麼，以及討論該主題所需要的背景資訊。

4.提問第一個問題。

問一個讓大家都能回答的第一個簡單問題通常能對現場氣氛產生破冰。請大家順序作答，引導者目光要看作答者，等候對方回應。大家回答問題時，要面向共識的地方(如桌子中央、主持人)，每個人都要聽到所有的發言，答案應該簡短。

5.提問後續的問題。

往後的問題，向大家表示不需要再依順序輪流發言，可以想說就說。

6.異常處理。

6.1.如果離題該如何因應?

參與者離題並不是紀律問題。人的心智很容易聯想，所以很容易脫離主題。當發現離題時，先肯定他的見解，簡單扼要重述問題。

6.2如果過於冗長或抽象，該如何因應?

碰到此類問題，邀請對方舉一個明確的例子，或請他用另一種方式來說明。

6.3如果有人發生爭執，該如何因應?

提醒大家要尊重所有的觀點，提醒大家每個人都有智慧，每個人都擁有拼圖的一部分，然後詢問是否有其他的看法。

6.4如果有人對他人的發言過度反應，該如何因應?

先表示瞭解他不同意 xxx的看法，反問他如何回答這問題，讓他回答問題，然後繼續下個問題。

7. 結論。

簡單摘要結論，並感謝大家的參與，若有紀錄，也要向大家保證想要記錄的人都要得到。

引導者要銘記在心的提醒:

1. 帶領者沒有東西要教。(The Leader Has Nothing to Teach)

提問問題之引導者首要條件是具備開放的態度，必須站在促進開放環境所需的[未知]位置，培養一種想要聊解這團體可能知道什麼的一股真正的好奇心。

若引導者本身要分享訊息，最好使用簡報，而且要區分簡報與引導。

2.信任團體的智慧。

3.抽象的問題帶來抽象的答案。

問題與答案間的關係，如同[垃圾進、垃圾出]GIGO，明確的問題可以部分或完全消除抽象的答案。例如[我們需要什麼才能溝通得更好?] 不如[好的溝通系統具備那些要素?]明確。

4.這群人就是對的人。

引導者無法信任團體，這種不信任感會從小細節中透露出來，團體也會很快察覺，之後就再也不信任引導者。

5.每個人的觀點都有正當性。

引導者不需要認同任何的答案但是他需要了解，才能幫助團體看見各種不同觀點，並且討論這些觀點。讓團體透過聆聽和瞭解所有的看法，才能拼出整個圖，有機會達到彼此的共同瞭解。

如果答案在倫理道德上是錯的或引據的客觀事實是錯的，必須聽回答者的音調，依據當時的狀況回應。例如可以問:[讓你這樣說的原因是什麼?][是什麼的經驗讓你提出這樣的回應?]，重點是，過程中還是要尊重這個人，同時此人的發言也不能是整個討論的焦點。

6.團體才是議題與討論內容的主人。

引導者是提問問題角色，團體才是議題的主人，它們承受相關決定的後果。

7.引導者的責任:負起展開對話。

引導者不只是擬定討論中要問什麼問題，關鍵是在問題與答案間作好取捨。引導者要極度留心並詮釋團體的反應，要即席做些反應，想些新的問題、跳過某些問題、或換一下問題的看法，創造所需的問題，幫團體發掘更深入的意義。

朱相湶 Norman筆。