第二部 一百個討論範例
有關評量與回顧的討論 共15個範例。
省思討論最好的時機是在事件剛結束時，因為對事件的記憶清晰，但容易會被第一印象所主導。經過一段時間再進行省思，會有較多的平衡，更能專注於詮釋的層次。
評量的目的是要啟動一個流程，而非結束。
省思必須簡短，大約10~12分鐘，若活動較長則需進行一個休息再進行。應該可以用在訓練課程上午或整天後請學員討論。(可預先設好問題)。
有關籌備與策畫的討論 共18個範例 。
在觀察的國度裡，機會只鍾情於準備好的心智。 (Louis Pasteur)
籌備和計劃是任何職場都不可或缺的基本功能。每件事及內容的變更一定要事先籌備與計劃，通常產品、事件或活動進行得多成功，端看籌備和計劃下的功夫。
在與籌備和計劃相關的團隊任務上，焦點討論進行計劃時，知道所使用之工具的限制是很重要的，也要記得在結束前要確實地分派任務。這類的討論多半是為了廣徵想法或建議，所以事先安排人員記錄內容很重要，紀錄也要分發給每位參與者。
引導者可銘記在心的幾個重點:
- 尊重參與者: 引導者要有每個人都是想法、技能與智慧的來源的信念，能將每個人的想法視為過程中的真誠貢獻。
- 記得主動傾聽: 主動傾聽是有人說話時要主動注視著他，或是記筆記，或是注意到那些人已有一段時間沒說話了。
- 僕人的風格: 引導者的風格不是導師、達管貴人或超級巨星，應該是僕人，協助團體成員對彼此展現他們的智慧。
輔導不僅是給予好的建議，包含引導他人開發內心已經存在的潛能，並提升他們的意識，體認彼此的關聯與共有的責任。
關係並非是一種操控，而是一種共享的熱忱、尊重、和相對創意精神的深刻感情。(John Dalla Costa)。
在教練的情境中，領導者需要讓問句充分發揮它的效用，重點在於探索問題形成的客觀原因，並了解應該做什麼以解決問題。教練的談話，最好是一開始就表明目的不是在指責，不是在找代罪羔羊，而是希望從中找到問題的結構性解決方法。
適當的氣氛和無預設立場的態度也是教練式談話的關鍵。當談話的領導人一心想要怪罪對方，或是不想聆聽，只是想糾正對方，雙方就無法互相了解。
與詮釋資訊相關的討論，共14個議題。
我們渴望有人幫我們全面整理事實，讓它們編織成完整的智識和智慧的布。這就是詮釋的功能，它幫助我們了解周操發生的事物，讓決策是從重要且富有意義的背景脈絡而來，而非僅是來自直覺、不經思考的反應。
與決策相關的討論，共13個議題。
這類討論幫助團體在需要完成的事情上得到共識。由於過程與觀察、判斷、衡量、決定、執行有關，引導者必須察覺團體的行為傾向，協助完成。另外，這類討論可能變得非常激烈，因此引導者可能積極介入以預防爭吵發生，但必須完全中立，並且保護討論的流程。
與管理及督導相關的討論，共18個議題。
現今的經理人必須更常扮演引導者的角色--擅於引出他人的答案，特別是那些不知道自己擁有答案的人身上引出答案。 (企業改造)
無論是垂直、扁平或是階層式、矩陣式的組織架構，[參與]都能夠讓事情進行得更容易。
經理人開始運用對話來取代命令，就已經跨越了很大的門檻，開始創造一個完全不同的組織:學習性或合夥型的組織。
首先要去瞭解，然後才會被瞭解。
發表你的看法並不是為了反駁剛剛別人的看法，而是為了提供更多的觀點，即使那是與他人完全相反的觀點。想像你是在整個談話中提供事實的不同面向，就如同一個鑽石會有很多面一樣。
焦點討論法的五項假設:
- 每個人都擁有智慧。
- 我們需要每個人的智慧才能得到最具智慧的成果。
- 沒有錯誤的答案。(所有的回應都有其智慧存在。)
- 整體大於個別的總合。
- 每個人都會聆聽他人，也會被聽到。
個人及慶祝式的對話，共有10個議題。
前面五個範例是屬於個人內在的層面，是與自我的對話。自己提問，自己回答，這樣的省思提供了個人對職場的事件和議題深入思考的機會。
高績效的團隊一定會肯定它的成員與成就，它通常以充滿創意、意義豐富的節慶方式來慶祝。
附錄
藝術具有開啟洞察、教導感受、激發願景的力量。
好的藝術作品能讓我們體驗自己的生命經驗。欣賞藝術作品時，你不是詢問它的意義是什麼，而是自己決定它對你的意義。
你知道嗎?用對的順序，問對的問題可以節省至少1/3的溝通時間。
問焦點、講重點=聰明點、有力點。
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