生物借鏡學習篇01:學螞蟻的團隊合作、

最近台北市長柯文哲市長說了幾個生物的例子比喻做人做事的方法，例如阿米巴原蟲、禿毛的獅子及大象碰到事情才踩破的現象，讓我興起蒐集相關向自然界生物的方法，就稱為向生物借鏡學習篇。

就從我們常碰到的螞蟻做為開始，我們可以向螞蟻借鏡的第一件事就是團隊合作。

一隻螞蟻您可能發現不了它、不在意它，但如果是成群的螞蟻軍團不止人會害怕，就連獅子、大像都會為之而逃之夭夭，這就是團隊的力量。聖地亞那大森林裡的流傳著這樣一首歌謠：“羚羊在奔跑，因為獅子來了；獅子在躲閃，因為大象發怒了；成群的獅子和大像在集體逃命，那是螞蟻軍團來啦”。

遇到危急的時候，無論是大火還是猛水肆虐，螞蟻都會抱成團。像遇到海嘯這種情況，螞蟻會立即抱成團，數万億的螞蟻迅速聚集在一起，一團有籃球那麼大，不可想像，然後隨波逐流，一直到被海水打到岸上去。外層一部分螞蟻有可能被洪水打散、打死，但是多數都能夠保住生命。這是一種特殊情況，但它也把團隊精神推向了極致。

現在的時代講究競合，不管是競爭或合作，都需要打團隊戰，要團隊合作需要有共同的目標及良好的溝通協調能力。

朱相湶 Norman

從故事學管理(14):鞭策

[故事]
　　拿破崙一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬，拿破崙不但沒有跳水救人，反而端起獵*，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終於游上岸。

[分析]
　　對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他，並不一定讓他感受到"蘿蔔"的重要，有時還離不開"大棒"的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作鬥志。

Google如何找人才

Google對於人才的招募非常重視，也有一定的程序與方法，他認為經理人最重要的工作不是開會，而是招募人才。但又不將招募人才的決策全交給經理人的層級制招募方法，而是採用同齋制，由審議委員會做出決策，應該聚焦在為公司引進盡可能最優秀的人才，就算他們的經驗可能不符合職缺角色。

Google找尋的人才特質如下:
1.優秀的人吸引優秀的人的羊群效應。[You're brilliant, We are hiring.]正是其精心營造正面的人群效應。

2.有熱忱的人。熱忱是發自於內心，以實際行動展現，如堅持不懈、認真、專心致志、不怕失敗等。有熱忱的人經常滔滔不絕地講述其追詢的事。

3.除了智力，更重視學習型的人。亨利福特:[停止學習的人就是老人，持續學習的人永遠年輕。]。不以有[相關工作經歷]為首要條件，而著重在找尋抱持成長心態，設有學習目標的學習型人才。

4.要善待他人、值得信賴、圓融和融入世界的人，最好還要有趣。

5.異質、關點多樣化的人才組織。組織中同質性是失敗的溫床，觀點多樣化是避免目光短淺的最佳防禦。

Google找尋人才的方法:
1.擴大光圈:尋找、面試、錄用與討論待遇是招募的四個流程環節。Google 找尋人才不僅限定在特定領域或特有頭銜的人，而是調比較大的光圈，捕捉尋常可能人選外的人才。放大光圈的方法是根據發展規積來研判應徵者。

2.招募人才全員出動。

3.面試。面試的目的是要對應徵者形成明確的意見，錄取或不錄取。對於一個人的面試次數不超過五次，每次面試的時間不要超過30分鐘，面試後要馬上寫出評論意見。

4.錄用決策交由審議委員會決定。提供徵才資料包(hiring packet)提供給[公司最佳利益至上]的審議委員會做最後決策。

5.優秀人才應該得到高報酬。不論頭銜或年資，只要是表現優異的人才，都應給予極度優渥的酬勞，因為重要的是他們產生的影響。

6.留人。

 Google模式心得，Norman朱相湶

網際網路(Internet)對企業的衝擊與改變

1.網際網路(Internet)對企業的衝擊與改變
  Internet打破企業原先要持續擴大規模來節省成本及增進效益的現象，導向職務外包和與更大、更多的夥伴合作。Internet除了降低成本及增進效益外，主要是要創造本質上更好的產品。
Internet意義著[開放]，開放就是分享、可以利用無數人的才能。開放某個東西，其實就是在宣告:我們致力使一整個平台、一整個產業、一個生態系統成長，讓參與者看到公平性。

2.Focus聚焦:

聚焦於何處的考量因素不是在於更賺錢或更有影響力，主要應取決於比其他人更擅長、表現的更好。

3.別追隨你的競爭者

尼采:[你必須以你的敵人為傲，那麼敵人的成功也變成了你的成功。]一位聚焦在競爭對手，就永遠無法發展出真正創新的東西。要聚焦在自己核心領域及客戶需求，建立一個新的平台，完全改變賽局。

Google模式的心得 Norman朱相湶

創造快速成長的平台

Google認為在網際網路的時代，擴大規模必須成為公司根基的一部分。競爭遠比以往激烈，競爭優勢無法持久，因此需要一個[快速成長壯大]的策略。而Google的策略是建立生態系統，也就是創造一個平台，一個平台是一群產品與服務把大群使用者和供應商匯聚，型成多邊市場，而平台愈來愈以技術為基礎。

這個平台定義的重點在於大群及匯聚兩項，要Scale、要有規模，平台創建者要有長遠心態、要有成長重緩獲利的思維與氣度，要能讓利給供應商及合作夥伴。要匯聚就要著重在技術核心的變革創新，滿足甚至感動客戶與平台使用者。

一個好的平台就是為創造營收提供良好的根基，當平台成長而變得更有價值時，會吸引更多的投資注入，更多的資金改善平台支援的產品與服務。這也是科技產業與公司總是思考[平台]，而非[產品]的原因。

成長、獲利、規模都是企業經營的目標，但那一時間該採取那一種優先，需要智慧與心態做平衡考量。但我知道在網際網路的時代，任何人都可做國際生意，只要你參與任何一生態系統，也知道資訊透明，單純經銷已無法應付，唯有在平台上創建自己的價值才能夠勝出。

Google模式閱讀心得 Norman朱相泉。

賺錢不必為惡(Don't be evil)

google有一座右銘[賺錢不必為惡](Don't be evil)是企業的道德方針，也是對員工的一種授權方式。若企業有這種道德方針就不會有黑心食品，不會為了求更大獲利而做出不應做的事。而企業文化通常與創辦人或領導者有關，所以要改變文化需要時間也需要方法。

Google模式對於改變企業文化提出兩個步驟:
1.首先要認清問題。
   公司員工每天碰到的實際文化是如何? 導致甚麼問題? 而這過程中，不要只是批評文化，而是要找出事業失敗和文化層面的問題。

2.闡明要朔造的新文化。
  要[寫下未來](Write the Future)，並採取具體、高調的行動，開始朝目標邁進。

而文化與領導人息息相關，領導人要有熱忱，要有大家平等的概念，要對大家喊[跟著我]，讓大家一同創建新的文化。

Google模式 心得 朱相湶 Norman

建立樂趣文化，而不是玩樂文化。

現代社會都講究工作與生活的平衡，但準時上下班就是平衡嗎? 對於工作就是為了賺錢的人，可能是；但對於工作就是有樂趣的人，可能就不是，因為他們不覺得是在工作，反而是在享受生活。所以若公司能建立樂趣文化，工作與生活平衡就自由交給員工決定，上下班時間就不是重點了。

樂趣文化並不是一般企業常常舉辦的趣味競賽、歡樂派對之類的玩樂活動。樂趣有部分來自期望未來成功的心情，但有很大的部分來自和公司同仁共事，一起開玩笑。而樂趣文化的特徵是樂趣處處都有。重點在於建立盡可能寬鬆的容許範圍，讓人們無所畏懼地尋找樂子。

做事有樂趣，時間過得快，效率高又佳，工作即生活，生活即工作。

Google 模式閱讀心得。  Norman朱相湶

談自信與自負

生活中的成就常常由自信與自負所決定，而在企業職場中俯拾可以發現眾多的案例。今早有兩段話讓我對於自信與自負有進一步的體認。

一段是談自信，財訊467期訪談美國怪醫(如同柯P)班卡森(Benjamin Carson)從貧窮如何翻身的故事，其中關鍵點是班卡森的大量閱讀，他說:[閱讀大量偉人傳記，發現他們的共同點是，成功的人都靠自己，自己決定下多少功夫下去。從那時起，我不再僧恨貧窮。因為我知道，那只是暫時的身分。]讓他產生力量，不再抱怨周操環境，建立一切在我的自信。

另外一段識Google模式談及組織內有三種人，分別是騎士(Knights)、無賴(Knaves)、天后(Diva)。自負、忌妒、搶功、銷售客戶不需的東西都是無賴的行為。在騎士價值觀的建全文化中，騎士會點名指責無賴的差勁行為，直到他離開。
但是別把無賴和天后混淆，無賴是把個人放在團隊之前，天后則認為他們比團隊優秀，但他們希望自己和團隊都可以獲得成功，如 Steve Jobs。無賴行為必須儘快處理，但天后行為不同，他們高度自負，但主要他們的貢獻抵得過這種自負，就應該容忍，甚至還要保護。

人有了自信，就有了力量，就會成就很多事，因此也會產生自負，孳生盲點。若能以利他的精神出發，自負就會昇華、會吸收團隊的力量，成為團隊中的天后。

知識傳播俠 Norman朱相湶 筆。

google的扁平化組織

昨日看了雜誌介紹好友Ben童送我的好書[Google模式]，今早又開始接續閱讀，早晨寧靜的時光總會給人帶來不同的思維與衝擊，雖然短短的40分鐘，但下列的三點不同的觀點，讓我能重新開機。

1.在Google工作，你是誰，不重要；你做什麼。這才重要。 這與我們的工作方式，官大學問大，老闆說了算的河馬文化完全不同，不是以年資經驗為大，而是以績效思維為重。

2.智慧創作者喜歡扁平化組織的原因，主要不是因為他們想要更接近高層。而是因為他們想要更快速地完成工作、達成目標。

3. Google的扁平化組織採用[7的原則]，每位經理人至少管理七名以上的直屬部下，使得管理者沒有時間注意雞毛蒜皮的事，使管理監督更少，員工自由度更高。 這點與管理學採用的7原則不同，每位經理人不能管理超過七名直屬部下，強調經理人員的能力無法照顧太多人，兩方面都值得考量。