管理者劃亮員工精神火柴6法則:認可、參與、樂趣、燃點、目標、寬容

職業經理人非天生，他的領導魅力更非天賦，有能力成為一名職業經理人，但並不一定保證能勝任這份高風險高收益的工作。如何讓自己成為一個有魅力的管理者？如何更有效地激勵員工的士氣？如何適當授權，使部屬自動自發地向前並命中目標，達到管理的至高境界？

精神火柴摩擦法：昇華管理的概念

著名管理顧問尼爾森提出："未來企業經營的重要趨勢之一，是企業經營管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，創造企業最高效益。"我們不禁會問，這些更有效率的方法或者叫做法則的東西，到底是什麼呢？如果我們不小心違反了它們，難道真的會受到懲罰嗎？

激勵法則一：認可——劃出員工的熱情
毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有幹勁十足的人。

認可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經意間提到的對公司裡鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜誌的訪談到全公司的員工一起坐在會議室裡觀看他們在電視頻道節目中的露臉。為了獲得這種結果非常短暫的認可，人們往往會儘自己最大的努力去實現它。
因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。

激勵法則二：參與——企業生存的氧氣
通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發他們的好奇心和動力。如果人們覺得他們正在成為一個計劃和項目的不可分割的一部分的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到沒有人願意長期受管理者的任意擺佈，如果不讓他們參與到決策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那麼，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。

還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多麼愚蠢而又不現實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣--員工的參與，那麼思想和創意的火花是永遠也不可能被劃亮的！

激勵法則三：樂趣——持續動力的源泉
人生的本質是在尋找一種快樂的滿足，職業的本質也是如此。如果能把這種滿足加以引導，比如，工作上的成就感所引發的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業經理人的工作也看成是一個大遊戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個遊戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被遊戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失後，不斷地探索著新的工作的樂趣。

一直以來，火柴早就已經不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！

激勵法則四：燃點——尊重人性的關鍵
選擇燃點是激勵員工的關鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的部分一樣，當你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結果。每一個員工的"燃點"都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個人在企業中的前途和是否有充分的培訓機會；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

職業經理人在公司內部應該營造一種濃厚的"氛圍"：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才幹的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應該深刻檢討的實際上不是員工本身，關鍵在於那個不懂得點燃他的人。

激勵法則五：目標——獲取成功的希望
職業經理人，總經理，銷售總監和經理們，請你們不要忘記一點：不要把目標制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認為高目標可以激發人們的鬥志，因為在他們看來，只有高目標才是一種挑戰。然而，如果大多數人都認為這是不可能完成的任務的話，結果將是整個團隊都對此失去信心。

雖然說星星之火有時候的確可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。

激勵法則六：寬容——允許點火失敗
當我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把"敢於失敗"作為企業的文化理念，是職業經理人寬容和成熟的開始。因為激勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩妥，也許就可能招致更大的錯誤發生。在工作​​中採取一種"敢於失敗"的態度，使員工敢於正視自己的“失敗”，其實是職業經理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，並把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解僱。”

寬容的意義在於承認失敗是一種奉獻，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。

一句俗話是這樣說的："你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。"如果把這句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己願意，否則馬兒不會喝水，誰都不能逼迫它；激勵員工士氣的道理也一樣：除非員工發自內心願意努力，否則再多的鞭策也是枉然。

算命先生如何幫别人算命的？

關於算命的笑話:只差三天

有個算命的，預言國王的寵妃很快就要死了。不久后，這妃子果然死了。國王心時怏 

怏不快，就想把這個算命的殺掉。國王派人把算命先生叫進宮時，對他說：“你如果真的 

能算命的話，算長自己的死期是哪一天？” 

　　算命先生馬上回答：“陛下，我每天晚上都看天象，早算出來了：我要比您早死三天。” 

國王改變了主意，派人把他送出宮去。

上例這故事，這算命先生夠機靈，熟透人性心理，算得上成功的算命師。由這故事，我們來研究算命先生是如何幫人算命的，或許你看完，就會跟我一樣，認為他只是一種參考，不會想去算命了，相信自己、靠自己去努力是最可靠的。

算命的由來

真正明陰陽懂八卦，曉奇門知遁甲，上識天文下知地理，前通五百年後曉五百載的人，是不會幫人算命的。要知道像什麼《周易》《素經》乃至《奇門遁甲》這些書，存在的意義並不是為了幫人算命，它裡面記載的都是通天徹地之謀，改朝換代之術，權謀，術數，機變，才是它的真諦，像兵法之流也不過是發揮餘熱的產物罷了，何況是幫人算命。

算命只是一種依附於玄學，利用廣泛存在於人心目中的宿命論來進行盈利的商業活動，或者說得再簡單一點，它其實就是一門生意，一項技能，一個行業。

相士們收錢占卦，耍的是嘴皮子，玩弄的是人的心理。所以該問題的答案我們可以用最簡潔的三個字來回答，“心理學”。只不過對於心理學的運用，算命先生還是有別於科班出身的心理醫生的——他們更多憑藉的是口口相傳的經驗以及在江湖中多年摸爬滾打的閱歷，而非書本上一板一眼的重點語句和詞彙概念，當然這也是沒辦法的事，因為就目前的情況來看，無論是現在，過去，還是將來，也都不會有專門的大學來授予某某某算命學學士乃至博士的學位。

算命師的傳承

上面已經說過，相士想要生存，靠的是口口相傳的經驗和識人無數的閱歷，那麼由此可見，相士是一個講究師承，注重傳授的這樣一個職業，他們看中的是派系和規矩，有著看似鬆散，實則嚴密的行業劃分，或者換句話說，他們其實就是另一種形式的黑社會。不過話又說回來，與外八行有關的這些謀生 ​​之法（算命屬於千門），又有那個不是黑社會呢？只不過過去的人統稱其為江湖罷了。

一般來講，在過去，想靠算命掙錢，那就得先入行拜師，三五年之後如果師傅看你學徒期間表現尚可，還算是這塊料，就會慢慢傳授你一些識人相面的技巧，於是……賺錢的門路來了。通常來講，老師所教你的，分為五門功課，江湖黑話分別叫“前棚”、“後棚”、“懸管”、“炳點”和“托門”。

相士應有的基本功

前棚

“前棚”,說的明白一點就是你招攬客戶的手段。你要能運用一些心理技巧來引起人的注意，進而讓他相信你，最終心悅誠服地坐下來求你為他佔上一掛，這可是門大學問，絕對不像是電視上所看的“這位施主，貧道看你印堂發黑，七日內必有血光之災。”那麼簡單。

算命先生只有先掌握了“前棚”的技術，才能夠源源不絕地吸引客人，進而掙錢糊口。江湖上又叫“前棚”為“拴馬樁”，意思就是栓的住人，而想要使拴馬樁，就得會靈活地運用水火簧。在過去，“金點十三簧”基本上應該是每個相士必須掌握的技能，沒辦法，全指著這個忽悠人呢。

後棚

“前棚”只能決定你能不能留住客人，而“後棚”則直接決定你又沒有本事能掙的下錢，通常“後棚”開場的第一句話都是要錢，但這錢要的卻讓你挑不出禮，算命先生在這時候說的話大意都是既然你我又緣，我就破例為你佔上一卦，但是這個卦不能白起，你得給“相禮”——就是錢，但是這個錢我不拿，你就放桌子上，先聽聽我說的對不對，如果對了，這錢歸我，咱們繼續往下說，如果不對，您拿錢走人，我分文不取。

不過但凡算命先生能走到這一步的，大抵都是有點本事的，而這放在桌上的錢，只要你的“後棚”功底紮實，能從這人的臉色上分析出來點門道，進而說出一些虛虛實實模棱兩可的話來，基本上你這第一份錢，也就算是賺下了。

懸管

一般“前棚”“後棚”算命先生只要拿捏好了，那麼在掙下第一份錢的同時，也會讓你越發的信任他，但是一般算命先生在一個人身上又絕不肯只掙一份錢，因此這時候就要使“懸管”，也就是通過一些事情旁敲側擊的來詐你，進而要錢。

“後棚”掙下的錢，行話叫“頭道杵”。這是第一份錢。“懸管”是“二道杵”，一般來講，一個能充分把握人心的算命先生，在經歷了“前棚”和“後棚”之後，基本上對你就是瞭如指掌了，那麼在此基礎上，再由他打著命理的旗號來詐你一把，無論如何你都會相信的。你會因此由最開始的信服變得急迫，從而再掏出一份錢求對方為你解卦，這個過程就是“懸管”。

炳點

理論上來講，這個錢掙得最沒難度，因為在這個時候，算命先生的客戶基本上都是處於一種焦急和緊張的狀態，在這種狀態下，你說什麼他都信，經歷過“懸管”的一詐後，算命先生拿了“二道杵”的錢，會滿意地點點頭，然後看著你說要解救也不難，只是XXXXXXX，說到底，還是要錢。

你若這時候覺得不妥，他就會拿出先前你給他的卦錢退給你，裝作大義凜然的樣子，如此一來你又不得不信，然後他就會語重心長的說，前兩份錢是卦錢，這一次的錢，是打點各路神仙，消災解難的錢。

通常來講，這份錢就是“絕後杵”了，意思就是要完這個錢之後，這單生意就做完了，你按照他給你的破解之法走人。他喝口茶潤潤嗓子等下一單生意。

托門

但是在此之前，還有一門功課不要忘記，那就是“托門”，這門功課基本上是一個善後工作，大意為叮囑算命之人不要對旁人說起，如果違反了之後可能會不靈諸如此類的話，為的是把自己先擇乾淨，以後即使不靈驗了也有推託之詞。因為畢竟自己還要在這兒長干下去，打一槍換一個地方有失“XX”天師（半仙）的風範，那是“老周”和“啞金”才幹的事兒

實例演練

在這5門功課中，“後棚”這門功課對於相士的重要性是最關鍵的。

一個相士在街上擺攤，搬把椅子坐在中間，眼睛看著路上的行人，根據每一個人的面相嘴裡變換著說出諸如”二虎爭食“”五鬼進宅“”命犯桃花“”“之類模棱兩可卻又容易讓人引起聯想的詞語（每一個人可能都在工作和生活中會和人爭奪什麼，每一個人也可能都會遇到點什麼事情），由此觀察他們的表情，然後通過他們的表情猜反應，最後將其留下來。——這是”前棚“ 根據自己吸引對方的詞語以及目標客戶坐下之後的問題來判斷他想是求什麼的，進而深入猜測和了解——這是”後棚“，由此可見它最重要，也是最難。全看個人的閱歷和老師的傳授。

一般來講，只要”後棚“這個坎兒過了，後面的錢就水到渠成了。知道他想求什麼之後，就故意反著說，詐他一詐——這是”懸管“ 趁他驚慌之際擺擺架子，然後故作神秘地說出破解之法——這是”炳點“ 最後他掏錢，心悅誠服地站起來準備走人，你再多說上幾句照應的話，增強這個人對你的信賴程度，並且洗刷乾淨自己可能因遇上意外而被對方戳破的可能— —這是”托門“ 這五門功課你能順利畢業，基本上就能幫人算命，同時也幫自己掙錢了。

摘自:w.zhihu.com/question/20253546

從故事學管理(4):表現妳的寬容

唐太宗李世民當政時，刑部尚書張亮被控犯有謀反罪，多數大臣都認為張亮罪在不赦，應當立即殺頭。只有殿中少監李道裕認為張亮犯罪證據不足，不應定罪，並且在朝廷上說得慷慨激昂，把傾向治罪的唐太宗壹時弄得很沒面子。盛怒之下的唐太宗毫不遲疑地就把張亮殺掉了。事後不久，刑部侍郎的職位出了空缺，唐太宗竟建議宰相把這個位子讓李道裕來坐，理由是李道裕執法謹慎嚴格。

群臣都知道李道裕曾經當眾反對唐太宗的意見，而現在偏偏任命李道裕做這個執法官，此項任命壹經公開，朝廷上下無不盛贊唐太宗的仁德和雅量，開明君主的招牌亮得更鮮艷。　　

評論:
重用妳不喜歡的、或是和妳作對的人，不但能得到當事者的誓死相報，還能贏得開明、寬容的口碑，從而吸引更多人追隨。

摘自經理內參。

知識傳播俠 朱相湶 Norman

銷售的挑戰在於讓客戶說，而不是對客戶說。

客戶才是真正需要的人，

聆聽她說的話，

才能幫助客戶做出最好的決定，

從而為客戶內心深處與生俱來的購買慾望增加樂趣。

從故事學管理(3):放低妳的姿態

三國時期，曹操手下有個謀士叫賈栩，非常被曹操所倚重。賈栩輕易不肯表態，也不結交朋黨，而正由於此，曹操對他比較看重。曹丕看中了賈栩的智慧與影響力，某天晚上到賈栩的府上拜訪，並當面給賈栩下跪，請賈栩救他。要知道，曹操當時已經官封魏王，曹丕是王子，他能夠向賈栩下跪，在那個封建的時代，這可不是普通的禮節。即使是劉備三顧茅廬，也比不上曹丕對賈栩的下跪。

曹丕的這壹舉動贏得了賈栩的忠心。後來賈栩給曹丕出了主意，讓曹丕成功地博得曹操的信任，並擠掉更得曹操歡心的曹植，成為了曹操的繼承人。

評論:
有時候，在妳放低姿態的壹瞬間，很多難以解決的問題變得迎刃而解了。

摘自經理內參。

知識傳播俠 朱相湶 Norman

說走就走，說住就住的可摺疊的Pneumad膠囊屋

台灣越來越多人喜歡露營，越來越重視休閒生活，有了下面這款可摺疊的Pneumad膠囊屋，讓你旅行時可以說走就走，說住就住，認你又方便又省錢。

美國內布拉斯加州奧馬哈市此前曾舉辦過一場Truck-a-tecture拖掛式建築物展，工作室Min Day帶來了一款可移動的膠囊屋Pneumad。它的主體由聚乙烯和尼龍製成的，打包壓縮後可以放進一個很小的拖車裡，拖車則由鋼鋁製成，輕便又堅固，可以掛在任何汽車的後面隨你奔走。到了山清水秀風景宜人的地方，你和小伙伴停車看好方位，打開拖車拿出Pneumad，然後迎風展開房子主體，然後再給它充滿氣就可以啦，設計者還考慮到了隱私問題，將Pneumad的外牆做成了透明及非透明的組合體！大家都帶了Pneumad的話，還可以臨時組合成兩居室三居室以及更大的豪斯吶！

Min Day設計Pneumad的意圖即是為遊走的人們提供一個不受到車輛空間限制的休憩場所，“靈活的、可折疊的、不受空間限制”。這種移動的膠囊小屋使用極其方便，露營的時候紮起來，簡直甩帳篷800條街好嗎~求上市，求量產！

從孫子兵法:[以利動之，以本待之。]談免費行銷的方法

[以利動之，以本待之。]這句話在孫子兵法的意思是[以小利益引誘敵人，然後以主力準備殲滅敵人。]，引用在商場上，其精神實質在於讓他人獲小利，而自己得大利。就是利用小利讓客戶主動上門，然後用公司的整體能力服務客戶、滿足客戶並從中補足犧牲的小利，進而獲取經營利潤。

唯有利才能使客戶被吸引、願意詢問，就如孫子兵法所言:[能使敵自至者，利也。]。而這個[利]的內容是廣泛的，不僅包括金錢實務，還包含著更多的東西，情感上的關懷與慰藉有時也是利的一種。

以利動之、以本待之的商業模式從以前就有很多案例，舉些案例來分析:

1.發紅包給顧客: 文氏餐廳對任何一位食客第一次光顧時，就說明用意並幫期建立客戶資料，以後顧客每光臨一次就會有交易記錄，等年底結算時，把餐廳的營餘10%案比例分享給客戶。雖然犧牲小利，但[發紅包]的結果卻贏來更多的顧客及再次的消費，也賺取了更多的利潤。

2.不用花錢的旅行: 美國紐澤西的大西洋賭城提供紐約的客戶到賭城遊玩，每人15美元(兩地車資10美元)及一頓免費豐盛的自助餐。他們給顧客提供行車和用餐的方便，讓他們輕鬆愉快地來到這裡，就是他們的主要目的。到賭場而不想賭一賭運氣的人在世間確是寥寥無幾的，所以凡來賭城的人都要賭幾把，到頭來，又總是賺少賠多，結果老闆賺得越多。

3.一美元經營法:一家美國郵購公司的經營者，在時代雜誌燈一美元商品的銷售廣告，這些商品是由大廠提供經濟實惠的各種小物品，不論價格高於或低於一美元都用一美元售出。而該經營者就將匯款彙整後，向廠商統一購買(如此造成20%的價格低於一美元，期於大約等於一美元)再分散寄出。最妙的是在寄商品時，準會附帶[三美元以上，百美元以下]的商品目錄及空白匯款單。由於一美元的商品給郵購者一種經濟實惠且信譽可靠的印象，通常會接著郵購那些三美元以上的商品，造成此郵購公司三年內取得500萬美金的利潤。

利以動之到現代網際網路的時代，更是發揮的徹底，從Internet開始刮起的“免費”風潮開始逐步擴散，漸漸讓消費者覺得，免費是理所當然的，收費則是奸詐刻薄的。我們慢慢進入了一個免費營銷時代，未來這樣的趨勢會越加明顯。

大家都喜歡免費的東西不僅是愛貪圖小便宜的人性本質，同時也有兩個因素在對消費者產生影響。其一是自我利益保護的本能。相較商家而言，消費者在購物中永遠處於信息不對稱的弱勢地位，因此消費的風險就很大，而免費試用則降低了消費者的此項風險，使其能夠嘗試接觸產品，繼而帶來銷售。

另一個讓消費者喜歡免費產品的因素就是價值認知思維。我們在購物時商品價格高低是第二思考因素，而首先思考的就是這個東西值不值得購買，也就是對商品價值的衡量。相較後認為最有價值的商品才會被消費者選擇，而非最貴或最便宜的商品。

老子在《道德經》中提到：“ 既以為人己愈有，既以與人己愈多”，這種捨得的辯證關係值得今天的商家去思考。管理學大師彼得德魯克認為：企業存在的價值就是為顧客創造價值。其實事實正是如此，當企業這樣做了，為顧客創造了價值，企業也開始變得有價值，同樣的，當你不去處心積慮地思考如何掏空消費者的口袋，而是考慮如何塞滿消費者的口袋時，奇妙的事情就會發生——消費者開始回報般的將真金白銀塞滿你的口袋。

免費營銷模式最成功和最初形成盈利模式的是在網路領域，網路能夠免費的原因是基於數字化產品可以免費無限複製，邊際成本幾乎為零，而這一點在線下實體市場剛好相反。如何將在虛擬數字化的網絡世界成功推行的免費營銷策略在線下實體市場中實行呢？筆者給出以下9 點實施建議。

1 、副產品免費帶動主產品銷售

通常一件商品除本身的購買費用外，還需要花費一些另外的費用才能使用，通過相關副產品的免費即可達到促銷主商品的目的。蘋果公司在推出iPodi MP3 時就用副產品——免費提供上萬首歌曲、音樂下載來促銷iPodi MP3 ，結果使iPodi MP3 全球熱賣。

2 、偽免費

這是一種類似分期付款和貸款的方式，比如，消費者可以通過一些信用擔保，零首付既可以得到想要買，但是一時手頭又拿不出那麼多錢購買的商品，而後分期償還購買款。例如汽車的免頭期款，較適用於價格昂貴的商品。

3 、替代式免費

這種免費是為合作客戶量身定做一套營銷方案，而後把自己的商品揉入其中。蘋果公司，就是設計出一套免費送給用戶手機，而後捆綁服務賺錢的盈利模式，推薦給移動運營商，雙方達成協議後移動運營商通過付費或利潤分成的方式購買手機，替消費者承擔這筆費用，而後免費送給消費者。這種客戶買單，消費者免費的方式巧妙地使產業鏈中的其它企業客戶成為自己的戰友，協助自己銷售產品，同時可以使商品快速強勢地得到推廣。

4 、免費帶出間接收費

現在一些娛樂場所採取一種免費策略，就是一對情侶光顧，其中女性可以免門票或相關費用，這樣就吸引了女性顧客，但基本上這些女顧客都會帶來消費能力強的男性顧客；遊樂園對兒童免門票，吸引來的自然是帶著兒童的父母。這種免費帶出間接收費的策略關鍵是要設計出一套恰當的模式——既要能吸引免費的顧客帶動人氣，同時也要能以此為突破口，吸引更多顧客消費或免費顧客進行其他消費。成功的模式必須潤物無聲地讓免費顧客接受消費，而非使其產生上當受騙的感覺。

5 、免費產生消費

這種免費策略是先免費提供商品，而後通過這件商品的二次消費或提供的服務獲利。這種模式最早出現在網絡上，網絡遊戲免費註冊，但是要玩的盡興就要花錢；軟件免費下載使用，但是高級功能要付費使用等。先免費提供商品，而後通過該商品在慢慢賺取利潤，成為了現在商家常用的營銷手段。

6 、互利免費

這種免費是指企業為消費者提供免費產品或服務，在消費者受益的同時，成為廣告的接收者或傳遞者，最終促進企業收費產​​品銷售。

7 、免費轉嫁

這種轉嫁就是讓別人花錢提供免費產品，自己從中受益。這種免費轉嫁的形式要注意，不要為別人做嫁衣，同時也不可過於喧賓奪主，那樣很難找到願意合作的伙伴，此時一個精妙的計劃就很重要。

8 、免費吸引人氣

現在是一個眼球資源稀缺的時代，能夠網羅到消費者的眼球就意味著財富，因此，對消費者免費，吸引到消費者的眼球後在把這些關注的目光出售給廣告客戶。百事可樂公司與電玩製作公司合作，推出了一款《百事超人》的電視遊戲，作為購買飲料的附贈品或獎品免費送給顧客，年輕人在有趣的遊戲中無形間接收了各種百事可樂的廣告信息。事後調查顯示，這款免費遊戲對百事可樂的品牌親和力、知名度，產生了很大的積極影響。

9 、免費獲得綜合收益

免費還可以獲得很多間接的收益，比如品牌知名度的提升、壓制競爭對手、獲得市場信息數據等。這樣思考不僅擴大了免費的價值，同時拓寬了我們的思路。

最後，提醒一下打算實施免費策略的企業，在採取行動前有以下三點需要注意：

首先，想設計謀劃出一個理想的免費模式，思考的方式就顯得非常重要，如果以如何賺錢，賺更多的錢的角度進行思考將很難產生出優秀的免費模式。正確的做法是企業必須從利人的角度進行思考，想一想能為顧客提供什麼價值，如何提供這些價值。以這樣利人的思維進行思考，接下來利己的模式就自然出來了。

第二，審視一下自己的產品，無論是免費產品還是主銷產品，產品的品質一定要過硬，否則多麼精妙的免費營銷策略也無法有力、持久地推動銷售，甚至可能弄巧成拙，這一點要引起商家的重視。

第三，實施免費營銷時雖然是一種營銷戰術層面的手段，但是卻必須站在戰略的高度統籌佈局，否則，一個單純的點子是無法帶來成功的。

參考:

1.商戰孫子兵法一書。

2.史光啟的一場皆大歡喜的盛宴——免費營銷。

精確的陳述問題比解決問題還來得重要。

我們不習慣[找問題(把脈)]，
卻很習慣[找解決方案(藥方)]，
若能明確的將問題指出，
就等於解決問題的一半。
知識傳播俠 朱相湶 Norman

從故事學職場成長(3):把壹張紙折疊51次

規劃的寓言：把壹張紙折疊51次 

想象壹下，妳手裏有壹張足夠大的白紙。現在，妳的任務是，把它折疊51次。那麽，它有多高？

壹個冰箱？壹層樓？或者壹棟摩天大廈那麽高？不是，差太多了，這個厚度超過了地球和太陽之間的距離。

心理點評： 

到現在，我拿這個寓言問過十幾個人了，只有兩個人說，這可能是壹個想象不到的高度，而其他人想到的最高的高度也就是壹棟摩天大廈那麽高。

折疊51次的高度如此恐怖，但如果僅僅是將51張白紙疊在壹起呢？

這個對比讓不少人感到震撼。因爲沒有方向、缺乏規劃的人生，就像是將51張白紙簡單疊在壹起。今天做做這個，明天做做那個，每次努力之間並沒有壹個聯系。這樣壹來，哪怕每個工作都做得非常出色，它們對妳的整個人生來說也不過是簡單的疊加而已。

當然，人生比這個寓言更複雜壹些。有些人，壹生認定壹個簡單的方向而堅定地做下去，他們的人生最後達到了別人不可企及的高度。譬如，我壹個朋友的人生方向是英語，他花了十數年努力，僅單詞的記憶量就達到了十幾萬之多，在這壹點上達到了壹般人無法企及的高度。

也有些人，他們的人生方向也很明確，譬如開公司做老板，這樣，他們就需要很多技能——專業技能、管理技能、溝通技能、決策技能等等。他們可能會在壹開始嘗試做做這個，又嘗試做做那個，沒有壹樣是特別精通的，但最後，開公司做老板的這個方向將以前的這些看似零散的努力統合到壹起，這也是壹種複雜的人生折疊，而不是簡單的疊加。

切記： 

看得見的力量比看不見的力量更有用。
現在，流行從看不見的地方尋找答案，譬如潛能開發，譬如成功學，以爲我們的人生要靠壹些奇迹才能得救。但是，在我看來：通過規劃利用好現有的能力遠比挖掘所謂的潛能更重要。
摘自經理內參。

知識傳播俠 朱相湶 Norman

開會的學習對像:三星的開會文化

開會是每一家公司的例行性工作，也是企業十二項隱形成本的最大一項，但是否開會都能解決問題、都是有效率地舉行，通常得到的答案是"No"。開會通常有六無現象，會前無準備、會中無主題、會後無執行、與會無必要、時間無控制、發言無邊際。

無效的會議無異于浪費企業成本，如何開好一次有效的會議？不妨看看三星是如何開會的。

一、凡是會議，必有准備

在三星，永遠不開沒有准備的會議，會議最大的成本是時間成本，會議沒有結果就是對公司的犯罪，沒有准備的會議就等于一場集體謀殺。所以，在三星重大的會議由事先檢查制度，沒有准備好的會議必須取消。在會議前，必須把會議材料提前發給與會人員，與會人員要提前看材料並做好准備，不能進了會議室才開始思考。 

二、凡是會議，必有主題

在三星，開會必須要有明確的會議目的，在會議准備的PPT前3頁PPT，必須顯示會議主題。沒有主題和流程的會議，就好比讓大家來喝茶聊天，浪費大家的生命。會議的主題，要事先通知與會人員。

三、凡是會議，必有紀律

在三星，開會設一名紀律檢查官（一般由主持人擔任），在會議前先宣布會議紀律，對于遲到要處罰，對于會議上不安流程進行要提醒，對于發言帶情緒要提醒，對于開小會私下討論的行爲要提醒和處罰，對于在會上發惡劣脾氣和攻擊他人行爲進行處罰。 

四、凡是會議，會前必有議程

要在會議之前明確清楚的會議議程，會議運營人員並要在會前書面發給各參加會議的人員，使他們能了解會議的目的、時間、內容，使他們能有充分的時間准備相關的資料和安排好相關工作。每一項討論必須控制時間，不能泛泛而談，海闊天空。

五、凡是會議，必有結果

開會的目的就是解決問題，會議如果沒有達成結果，將是對大家時間的浪費，所以，每個人都要積極的參與到會議議程中來，會議監督官有權利打斷那些偏離會議主題的冗長的發言，會議時間最好控制在1.5-2H以內，太長的時間會超過人的疲勞限度。會議主持人要設置時間提醒，現在還有60分鍾，還有30分鍾，還有10分鍾。會議的決議要形成記錄，並當場宣讀出來確認。沒有確認的結論，可以另外再討論，達成決議並確認的結論，馬上進入執行程序。 

六、凡是開會，必有訓練

三星把培訓是看成節約時間成本的投資，讓員工快速成長。培養員工，讓員工減少犯錯，提示技能，本質是提高了時間價值。 三星，有專門針對如何開會的培訓，對每個層級的員工都有足夠的“會議訓練”，而許多企業缺乏這樣的培訓：如何開會，如何主持，如何記錄，如何追蹤，如何對待分歧，如何會場彙報等的。這些必要的訓練，會讓公司的會議變得高效。 開會難免有意見不一或者爭論，如果處理不好，就會影響開會的效果，適當注意一些藝術和技巧，就會化險爲夷，例如要盡量做到在會上公開稱贊、私下批評，在會中要做到就事論事，對事不對人，爭論時也要尊重別人，不可惡意批評別人，對他人的意見如贊同不要忘了公開表示妳的稱贊，對意見不同也要注意措詞，不能傷害別人的自尊，特別是有上級人員參加時更要注意，千萬不能爲了體現自己而貶低他人。有時候要采取民主集中模式，開放心胸，容納意見，要開放自己的心胸去傾聽別人的意見，不要被自己先有的立場所左右，不要將妳的結論強加于人，如果妳要公布既定的政策、決定，要在事前說明不容討論，需要與會人員討論的一定不能是既定的決議。 

七、凡是開會，必須守時設定時間，准時開始、准時結束

准時開始、准時結束實際上就是尊重別人的時間，開會一定要准時，並要對每個議程定個大致的時間限制，一個議題不能討論過久，如不能得出結論可暫放一下避免影響其他議題。如一個議題一定要有結論的話要事先通知與會人員，使他們有思想准備。 

八、凡是開會，必有記錄

一定要有一個准確完整的會議記錄，每次會議要形成決議，會議的各項決議一定要有具體執行人員及完成期限，如此項決議的完成需要多方資源，一定要在決議記錄中明確說明，避免會後互相推诿，影響決議的完成，這點特別重要，企業的各級管理人員經常會犯的一個毛病，由于會議沒有形成決議，導致會議的作用沒有體現出來，更會讓一些管理人員誤認爲開會沒有意義，直接影響其不想主持開會或者參與開會。 

九、凡是散會，必有事後追蹤

記住“散會不追蹤，開會一場空”。加強稽核檢查：要建立會議事後追蹤程序，會議每項決議都要有跟蹤、稽核檢查，如有意外可及時發現適時調整，確保各項會議決議都能完成。很多企業管理人員都沒有這樣的意識和習慣，企業的高層也缺乏這樣的要求。 

十、最後請記住三個簡單卻很有意義的公式

1.  開會+不落實=零 
2. 布置工作+不檢查=零
3. 抓住不落實的事+追究不落實的人=落實。

三星的開會完全沒有六無現象，真是好的學習對象，企業也應該著手開設會議訓練課程，讓人員有好的時間管理，減少隱形成本，提升企業效率。

知識傳播俠 朱相湶 Norman

從故事學職場成長(2):孩子在爲誰而玩

動機的寓言：孩子在爲誰而玩

壹群孩子在壹位老人家門前嬉鬧，叫聲連天。幾天過去，老人難以忍受。
于是，他出來給了每個孩子25美分，對他們說：“妳們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意。”

孩子們很高興，第二天仍然來了，壹如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個孩子15美分。他解釋說，自己沒有收入，只能少給壹些。15美分也還可以吧，孩子仍然興高采烈地走了。
第三天，老人只給了每個孩子5美分。

孩子們勃然大怒，“壹天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發誓，他們再也不會爲他玩了！

心理點評：

妳在爲誰而“玩”？
這個寓言是蘋果樹寓言的更深壹層的答案：蘋果樹爲什麽會自斷經脈，因爲它不是爲自己而“玩”。

    人的動機分兩種：內部動機和外部動機。如果按照內部動機去行動，我們就是自己的主人。如果驅使我們的是外部動機，我們就會被外部因素所左右，成爲它的奴隸。
在這個寓言中，老人的算計很簡單，他將孩子們的內部動機“爲自己快樂而玩”變成了外部動機“爲得到美分而玩”，而他操縱著美分這個外部因素，所以也操縱了孩子們的行爲。寓言中的老人，像不像是妳的老板、上司？而美分，像不像是妳的工資、獎金等各種各樣的外部獎勵？

如將外部評價當作參考坐標，我們的情緒就很容易出現波動。因爲，外部因素我們控制不了，它很容易偏離我們的內部期望，讓我們不滿，讓我們牢騷滿腹。不滿和牢騷等負性情緒讓我們痛苦，爲了減少痛苦，我們就只好降低內部期望，最常見的方法就是減少工作的努力程度。

壹個人之所以會形成外部評價體系，最主要的原因是父母喜歡控制他。父母太喜歡使用口頭獎懲、物質獎懲等控制孩子，而不去理會孩子自己的動機。久而久之，孩子就忘記了自己的原初動機，做什麽都很在乎外部的評價。上學時，他忘記了學習的原初動機——好奇心和學習的快樂；工作後，他又忘記了工作的原初動機——成長的快樂，上司的評價和收入的起伏成了他工作的最大快樂和痛苦的源頭。

切記：

外部評價系統經常是壹種家族遺傳，但妳完全可以打破它，從現在開始培育自己的內部評價體系，讓學習和工作變成“爲自己而玩”。
摘自經理內參。

知識傳播俠 朱相湶 Norman

從故事學管理(2):“燃燒”妳的員工

劉備是收買人心的鼻祖。劉備摔孩子——收買人心，這壹歇後語可以證明。

《三國演義》中記載了劉備摔阿鬥的故事。當陽常阪之戰是曹操、劉備兩軍的壹次遭遇戰，驍將趙雲擔當保護劉備家小的重任。由於曹軍來勢兇猛，劉備雖沖出包圍，家小卻陷入曹軍圍困之中，趙雲拼死刺殺，七進七出終於尋到劉備之子阿鬥，趙雲沖破曹軍圍堵，追上劉備，呈交其子。劉備接子，擲之於地，慍而罵之：為此孺子，幾損我壹員大將！趙雲抱起阿鬥連連泣拜：雲雖肝腦塗地，不能報也。

評論:
劉備成功“燃燒”了趙雲。這把火點在趙雲的心裏，再也沒有熄滅過。

古人有雲：動人心者莫過於情。情動之後心動，心動之後理順。

摘自經理內參。

知識傳播俠 朱相湶 Norman

維護個人品牌，離職也要做好離職公關

最近這一、兩年由於太陽能產業景氣不佳，認識的朋友陸續跳槽或離開這行業，但近九成的朋友都突然就失聯了，有些是競業條款因素、有些是個人的做法或觀念問題。但從講究人脈的重要性的時代，讓自己突然消失，通常會給其他人感受到幾種可能性，第一.就是不覺得人脈重要。第二就是可能職場轉換的因素不是很正面。第三就是對新工作或未來發展不明確或不樂觀。

很多人在離職時心情非常複雜，既有對原單位的不捨，也有對新工作新環境的憧憬。如何做好離職，是每個人職業生涯中經常要遇到的難題，那離職該做好那些項目，確保自己在職場上的個人品牌，個人認為要做到下列幾項:

1.完善交接既有的工作。
無論是何因素轉換職場，做一個合格的職場人都有責任與義務，將所承擔的工作清楚交給成擔人，讓工作能順利接軌。並用郵件或其他方式把他介紹給之前合作較多的客戶，不讓企業因自己離開而使業務大受影響。

2.通知客戶與朋友你的新動向。
當你已經確定離職後，你需要盡量通過各種方式將你即將離職的消息告訴給你的朋友們，讓他們及時掌握你的工作動態，更新你的新公司和職位以及通訊方式。

對於曾經合作的客戶，也千萬不要忽略他們，最好也通過發短信或郵件的方式通知他們你的人事變動，這不僅僅使得你依然能夠維持你原有的客戶朋友圈子，為你帶來新的機遇，還能給朋友們留下可靠值得信賴的好印象。

3.感謝你的老闆和同事。
 你的老闆不僅僅給了你一份工作，也給了你一個成長的機會，要感謝你的老闆和同事，無論之前相處的是否愉快，畢竟共同度過一段難忘的時光，你一定從他們那裡學到了一些東西。所以，你應該對你的老闆和同事表示感謝，讓大家有一個Happy ending，也留下未來的好緣。

4.請同事及夥伴吃個飯告別。
 我們因為工作而產生各種的關係，即使是離職後，這種關係仍然在不斷的延伸。所以離職前，最好能跟你的老部下老同事們吃個散伙飯。無論之前是否有過節，都可一笑名恩仇，畢竟茫茫人海，相聚是緣，能夠同事一場實屬不易。除了家人之外，你應該跟你的同事待在一起的時間最長，而且你人生的很多真心朋友都很可能是從同事轉化而來。所以臨走時，吃個飯話個別。在臨離開公司時，你和你原來的同事已經不會有任何的利益之爭，說不定還能在最後關頭交到一些真心朋友。

5.更新自己的履歷

在社交化媒體流行的今天，大多數人都有自己的微博、微信等​​，而且還可能在各種各樣的網站留下我們的職業信息。所以當你離開時，一定要記得及時更新的履歷，這樣可以為你個人及前公司減少很多不必要的麻煩。

做好的以上幾點，你可以優雅地從公司離開，走向新的職業平台。需要提醒的是，離開不是結束，而是新的開始。最不明智的方式就是，悄悄的從公司離開，就如同從未在公司出現過。因為這不僅僅使得你損失掉一些個人信譽，失去了交到幾個真朋友的機會，更為可惜的是錯失了一次絕佳的自我公關和營銷的機會。

世界上唯一可以不勞而獲的就是貧窮，唯一可以無中生有的是夢想。

沒有哪件事，不動手就可以實現。
世界雖然殘酷，但只要妳願意走，總會有路；
人生貴在行動，遲疑不決時，不妨先邁出小小壹步。
前進不必遺憾，若是美好，叫做精彩；
                            若是糟糕，叫做經歷。

從故事學管理(1):付出妳的時間

有壹次，康熙巡視河道，得罪了惡人，惡人要打康熙，魏東亭呆頭呆腦地望著，不知如何應付這種突發事件。康熙立即揚起手，“啪”的就是壹記耳光打向魏東亭。

當晚，康熙休息的時候，將魏東亭找到帳前，拉著他的手對他說：朕近來對妳好像刻薄了壹些，是要有意鍛煉妳壹下。妳說要棄武就文，目的當然要他日找壹條好的出路，這是對的，如果封妳壹個官職，只是朕壹句話就可以了，但這樣不能培養妳成材。妳還需要多壹點歷練，所以朕對妳是嚴格了壹些。妳知嗎？朕再三籌劃，才不得不把妳留在身邊。妳要吃得起這個虧呀……”

康熙壹番說明，說得情真意切，魏東亭本來有很多怨氣，但經過今次壹掌之後，得到皇帝如此交心地講明白，真是又服又貼，更加忠心了。

評論:
要收買人心，僅給予物質獎賞是不夠的。只有付出妳最寶貴的東西，才可收買人心。最寶貴的東西是什麽，是妳的時間。妳肯抽時間和他說明壹切，最能讓下屬有被重視的感覺。

摘自經理內參。

知識傳播俠 朱相湶 Norman

LinkedIn調查:除了錢之外，員工最想要什麼？

人才永遠是企業最大的資產，尤其是在知識經濟的時代，一家公司的成敗，與員工的能力有著非常直接的關係。如果你想找到並留住好的人才，你必須為他們提供他們所要的東西，而不是你覺得他們想要的東西。

如今很多創業者都已經認識到，除了薪資之外，還有很多東西是員工非常看中的。如果你能夠滿足他們的要求，員工就會感到更加快樂，並且會用更高的工作效率來回報你。

LinkedIn針對11813名非管理層員工進行了一次問卷調查，目的是想要知道員工在工作中最想要什麼。他們將參與調查的員工分為兩組：技術類員工(4658名工程師)和非技術類員工(7155名銷售人員)，以下是調查結果：

　　自上至下分別為：內部轉崗機會、與同事保持良好關係、員工發展、靈活的工作時間、富有挑戰的工作、與上級保持良好關係、擁有長期戰略和願景的企業、職業發展、管理層重視員工的貢獻、安全感、自豪感、社會影響、適合自己的企業文化、工作和生活之間的平衡以及薪資和福利。

　　調查結果顯示，除了薪資和福利之外，這些技術類員工和銷售類員工最重視的是工作和生活之間的平衡。

　　通過對比，我們發現銷售人員和技術人員對以下3個方面有著截然不同的看法：

　　• 與同事保持良好的關係。銷售人員認為合作能力是進行銷售工作時非常重要的一種能力。而工程師們並不非常重視同事關係，這大概是因為他們大部分工作都是獨自完成的。

　　• 富有挑戰的工作。這是我們銷售人員和工程師們最大的不同點。工程師希望進行有意思的項目。而銷售人員正好相反，對於高難度的工作並不感冒，他們認為銷售工作本身已經足夠難了，並不希望再增加難度。

　　• 擁有長期戰略和願景的企業。工程師們對於長期戰略和願景並不感興趣，因為他們知道5年之後的技術將會發生翻天覆地的變化。而銷售人員希望能夠為擁有清晰發展方向的企業工作。
　　另外，我和許多雇主和員工都進行過對話，我發現很多員工都提及到了以下的東西，他們認為這些東西在工作中也是非常重要的：

　　1. 自豪感
　　當有人問起他們從事哪方面的工作時，很多人都希望能夠自豪的告訴對方自己的工作。我們希望其他人羨慕甚至是敬仰自己的工作，這也是大企業相比小公司更容易獲得優秀人才的原因之一。

　　2. 公平對待
　　雖然很多人都知道“生活本就不公平”這個道理，但是企業的員工仍然不希望得到來自老闆的不公平對待，他們不希望老闆將已經非常不公平的生活變得更加不公平。老闆對某個員工有所偏愛，這是管理工作中的一個大忌，員工痛恨這種不公平的待遇。當然，所有管理者都不可避免的有自己更加偏愛的員工，但是這種偏愛一定要給那些努力工作的員工，而不是那些善於溜鬚拍馬的員工。

　　3. 值得尊重的老闆
　　所有人都知道，員工希望得到來自老闆的尊重。但是實際上，員工也希望能夠尊重老闆!但是員工只會尊重那些值得尊重的老闆，具體說來，就是能夠帶領團隊不斷向前的老闆。

　　4. 自己的訴求被聽到
　　如果老闆總是沒有時間或是沒有興趣聽取來自員工的想法和意見，員工就會有所怨言。員工其實並不指望老闆總是能聽取他們的建議，但是至少老闆應該願意聆聽他們想說的話，這樣他們會覺得老闆在乎他們。

　　5. 有時間享受個人生活
　　對於很多老闆來說(尤其是創業者)，工作就是生活。然而在員工眼中看來，與朋友和家人享受相聚時光，才是真正的“生活”。即使他們非常專注於自己的工作和事業，他們也應該有時間享受個人生活。如果繁重的工作讓他們沒有時間陪伴家人，他們就會感到厭倦。

　　6. 得到指導，而不是被微管理
　　在兩種情況下，員工希望能夠得到老闆的幫助：當他們主動向老闆求助的時候，以及他們把工作搞得一團糟所以不敢請求老闆幫助的時候。而員工最不想要的，就是老闆隨時會像幽靈一樣出現在他們身後，監視他們的工作。

　　7. 看到“ 混蛋” 同事被解僱
　　幾乎在每一個辦公室裡都有一兩個混蛋同事，這些人讓所有人都感到無法忍受。員工們最想看到的事情，就是這些混蛋同事被解僱。如果老闆留著這些混蛋同事，員工就會認為老闆要不然是個軟弱的人，要不然就是傻瓜。更嚴重的是，員工還有可能認為老闆自己也是一個混蛋。

　　8. 少一點壓力
　　當人手頭有太多的事情要做，而時間卻並不充裕的時候，人就會產生壓力感，這種壓力感並不招人喜歡。老闆在工作的時候必須仔細進行計劃，分析可能出現的問題並且設定出切合實際的目標，這樣才不會給員工製造太大的壓力。

　　9. 安全感
　　在現在這個經濟環境下，沒有人會期望自己能夠找到一個“鐵飯碗”。但是即使如此，當一個人的頭上隨時懸著一個鍘刀的時候，誰也無法保證自己能夠專心工作。員工們需要一定的安全感，知道自己明天不會突然事業，只有在這樣的情況下他們才能夠發揮出自己的全部能力。

　　10. 擊敗競爭
　　最後，永遠不要低估團隊合作的力量，尤其是某個團隊的目標是將另一個團隊打翻在地的情況下。員工們不僅僅是想要成為某個團隊的一員，而是想要成為勝利團隊的成員。

巧度職場途中的空窗期

在漫長的職場旅途中，很多人都會由於跳槽、倦怠或是家庭等各種各樣的原因而出現或長或短的“空窗期”。職場人面對這段“空窗期”，該如何巧搭過去，為下一步職場借力?

作者:向陽生涯管理諮詢公司首席職業規劃師洪向陽

空窗期1:被動跳槽後，漫長的求職期
[案例]:被裁後6個月，遍尋工作竟無處可去
　　小李大學畢業做了2年的電子工程管理，他覺​​得這份工作很簡單，說白了，就是安裝N台計算機，加上線路就行，沒有什麼挑戰性。他每天就日復一日的工作著，沒想到今年1月份公司裁人，自己竟成為其中一員。
　　被裁後小李一直在積極地找工作，他想跳出簡單的安裝計算機的領域，開闢新的空間。於是跑招聘會，網上海投簡歷，但6個月下來，竟然沒找到一份適合自己的工作。他曾經應聘過銷售、軟件開發、軟件設計等，但一些企業認為小李沒有這方面經驗而拒絕了;而願意應聘他的企業，仍是讓其做計算機安裝，但開出的工資竟跟他剛畢業時差不多，他又接受不了。小李感覺很迷茫，已經6個月沒工作了，是繼續尋找，還是隨便先找個工作先乾著?他不知道後面的路該怎麼走下去了。

[專家點評]
　　被裁已成事實，但是不是仍然可以反過頭去想想，為何自己會被裁，與你做同樣電子工程管理工作的同事為什麼可以留下?原因何在?其次，前一份工作真的只是機械的裝電腦排線這麼簡單嗎?認真想想你學到了什麼,或是在這之前被你忽略的東西，這些可以作為你簡歷上的一筆，再次，在僅有的工作經驗基礎上，就業範圍將可以鎖定哪些，再有的放矢去找工作。思考之後的行動，更能體現其價值。

空窗期2:為了孩子，回歸家庭
[案例]:跨出全職太太，真的很難
　　Lisa本來在一家公司做中層領導，前途一片光明。但是這一切都被孩子的到來打亂了。Lisa本來身體不好，不得不在家養胎，最後乾脆辭職做起了全職太太。
　　隨著孩子的一天天長大，Lisa開始考慮重返職場，但是問題也接踵而至，首先已經離開職場好幾年了，職場和工作對她而言已經變得陌生;其次，以前好歹已經做到中層，重返職場，很多工作都是高不成、低不就。

[專家點評]
　　全職太太想要重新踏入職場，可從以下四個方面提前著手調整：
　　轉換角色意識
　　從一個母親、太太的角色轉換到一個職業女性的角色，這對全職太太們來說無疑是個不小的挑戰。不論是穿著打扮還是整體精神面貌都需要進行修煉，清晰定位自己的職業角色，重視自身的職場形象，同時也可以探索自己的興趣和能力所在，以及查漏補缺。
　　更新知識結構
　　對於經歷了較長職業空白期的全職太太來說，無論是專業技能還是社交視野的不足都有可能成為妨礙職場發展的阻力。向陽生涯認為，對於脫離職場兩年以上的全職太太來說，很有必要在入職前參加一些培訓或者研討會等，來完成知識更新，補足知識斷層。同時這對自信心不足的人來說，也是一個充實自信的過程。
　　重建人際關係
　　做全職太太時與外界打交道的機會相對不多，因而周圍的人際關係也顯得比較簡單，可是進入職場後，就不得不面臨複雜的人際關係，比如與上司、同事之間的關係，或者與客戶的關係維護等。而擁有良好的人際關係，往往是為自己贏得職場加分的重要因素之一。
　　調整健康的心理機能
　　全職太太需要正視自己的職業空當期，盡量不因為這個經歷而影響到自己能力的發揮。可抱著一份“職場空杯”心態，把自己當成一個入職新人，快速融入職場，抱著樂觀開放的心態來對待新的工作平台，同時為自己掀開嶄新的一頁。

空窗期3:倦怠後，逃離職場
案例】逃離工作，但心裡依然空空的
　　張先生曾先後在各大跨國公司擔任主管、經理等職務，可天天加班、每天被領導左右的日子，讓他喘不過氣來。他決定辭職，讓自己休整一段時間。辭職後，他先是到全國各地旅遊，後又窩在家裡，隨心所欲地做自己喜歡做的工作，可剛過了2個月，他就覺得空蕩蕩的，總覺得過日子少了些什麼，但他又不想現在就重回職場進行打拼，他就這麼糾結著。

[專家點評]
　　實際上，像張先生這樣的主動安排的職場“空當期”，是一段很好的調試自己心理的時期。不過，這段時期的空窗期，不應該僅僅是放縱心情，還要做的工作是心理的調試，比如尋找到自己工作以外的愛好和追求，像書法、鋼琴、攝影等等，為自己心靈尋找一個家。否則，空窗期之後，還會面臨同樣的工作倦怠。

空窗期4:雖不是空窗，但跟“空窗”沒區別
案例】
　　小王是一名應屆畢業生，畢業後通過關係進入了一家比較大的民營企業的下屬分公司做辦公室助理。正式工作後，小王發現自己很快被忽視或者邊緣掉了，每天在辦公室都無所事事，接觸不到具體的工作。小王覺得自己的價值得不到體現。

[專家點評]
　　雖然小王接觸不到具體的工作，但還是有些東西可以主動做的。如果小王有自己的職業規劃的話，正好可以利用這段時間來做自己的事情。如果暫時還沒有職業規劃，也可以主動學習工作經驗，如觀察同事是怎麼做工作的，如果遇到同樣的事情，你會怎麼處理，她這樣做的結果是什麼，有什麼道理可循?作為經理助理，小王也可以了解一下公司所處的行業現狀，主要業務等，總之要做個有心人。機會總是給有準備的人的，如果積累知識，到某一天領導突然委派任務的時候，就可以大顯身手。

只有管好自己才能管好別人。

不要想去改變他人，

改變自己，自然就能影響他人，

若沒有發揮影響力，就是自己改變不夠。

                               朱相湶 Norman

從故事學職場成長(1):做壹棵永遠成長的蘋果樹

成長的寓言：做壹棵永遠成長的蘋果樹

壹棵蘋果樹，終于結果了。

 
第壹年，它結了10個蘋果，9個被拿走，自己得到1個。對此，蘋果樹憤憤不平，于是自斷經脈，拒絕成長。第二年，它結了5個蘋果，4個被拿走，自己得到1個。“哈哈，去年我得到了10％，今年得到20％！翻了壹番。”這棵蘋果樹心理平衡了。

但是，它還可以這樣：繼續成長。譬如，第二年，它結了100個果子，被拿走90個，自己得到10個。

 
很可能，它被拿走99個，自己得到1個。但沒關系，它還可以繼續成長，第三年結1000個果子…… 

其實，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，蘋果樹在成長！等蘋果樹長成參天大樹的時候，那些曾阻礙它成長的力量都會微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成長是最重要的。

 

心理點評：

妳是不是壹個已自斷經脈的打工族？ 

剛開始工作的時候，妳才華橫溢，意氣風發，相信“天生我才必有用”。但現實很快敲了妳幾個悶棍，或許，妳爲單位做了大貢獻沒人重視；或許，只得到口頭重視但卻得不到實惠；或許……總之，妳覺得就像那棵蘋果樹，結出的果子自己只享受到了很小壹部分，與妳的期望相差甚遠。 

于是，妳憤怒、妳懊惱、妳牢騷滿腹……最終，妳決定不再那麽努力，讓自己的所做去匹配自己的所得。幾年過去後，妳壹反省，發現現在的妳，已經沒有剛工作時的激情和才華了。

 
“老了，成熟了。”我們習慣這樣自嘲。但實質是，妳已停止成長了。 

這樣的故事，在我們身邊比比皆是。 

之所以犯這種錯誤，是因爲我們忘記生命是壹個曆程，是壹個整體，我們覺得自己已經成長過了，現在是到該結果子的時候了。我們太過于在乎壹時的得失，而忘記了成長才是最重要的。 

好在，這不是金庸小說裏的自斷經脈。我們隨時可以放棄這樣做，繼續走向成長之路。

 
切記： 

如果妳是壹個打工族，遇到了不懂管理、野蠻管理或錯誤管理的上司或企業文化，那麽，提醒自己壹下，千萬不要因爲激憤和滿腹牢騷而自斷經脈。不論遇到什麽事情，都要做壹棵永遠成長的蘋果樹，因爲妳的成長永遠比每個月拿多少錢重要。

摘自經理內參。

知識傳播俠 朱相湶 Norman

管理中的10種頓悟

我的頓悟 

在職場上，大家都努力的想往上爬，因為承擔責任越多，對應的報酬也就更多。而往領導者的職位上爬時，也隱藏著不喜被人管卻又喜管人的人性。這20多年的工作經歷，被管未必不幸福，管人的卻未必幸福，倒是能樂在工作、自律的工作反而幸福快樂。

每日若能優游於自律生活、快樂分享，就無所謂被管與管人，如佛陀涅槃時所說的，未曾說過任何法、度過多少人。

                                                  知識傳播俠: Norman 朱相湶 

管理中的10種頓悟

來源：博銳管理在線

很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯著員工，覺得員工這要提升，那要改進，總感覺員工不盡人意。

　　其實如果換個角度，多審視自己，把員工當做一面鏡子，照照自己，發現最後需要提升的只是自己！

　　很多事情的迎刃而解，需要改變視角，靜心頓悟！

　　1 、當下的環境是最合適的環境

　　要立足現實，不要去假設一些不可能的條件，比如：如果誰在去做這件事就好了，如果人數再多一些就好了，如果市場投入再大一些就好了，如果沒有不利的事情出現就好了，……。做一些無謂的假設，只會浪費時間，延誤戰機，或為自己達不到目標找藉口。要在現實的狀態下開展工作，而且認為當下是最合適的環境，唯有如此，才能積極思考、正面應對。

　　管理者認為員工隊伍素質太差時，想一想，假設員工隊伍素質提高到自己想像的水平，他們還會甘心於現有的崗位嗎？自己還能當他的領導嗎？如果一切都如自己所想，自己的能力與價值又如何去體現呢？再說，現有的環境，不正好是體現自己能力和鍛煉自己的最佳舞台嗎？這是多難得的自己施展才能和成長的環境！企業在市場中，就如同真實的作戰環境，隨時面臨市場決戰，不允許彩排，更不允許做條件假設。

　　2 、眼中的員工狀態，其實就是自己的表象

　　自己眼中公司員工狀態如何，感受到他們是忠誠、是努力、是抱怨還是難以管理？在一個努力的人眼裡，看到和吸引自己的都是別人的努力，別人的負面因素也無暇顧及，感受到的全是他們的努力。近朱者赤，近墨者黑。相反，一直心中不平，滿是抱怨的人，也會吸引那些喜歡議論別人是非的人，結果眼中看到的抱怨越來越多，正面的因素在他眼里或者都視而不見。所以自己感受到他們的狀態，其實就是自己的表象，只是我們看別人容易，讀懂自己難。

　　我們可以做一個測試，對同一個企業，不同員工的感受和評價肯定不同。企業還是那個企業，員工還是那些員工，為什麼每個人的眼裡看到的不同呢？這是因為每個員工的狀態不同，看到的也會不同，相由心生就是如此。其實，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。我們總喜歡盯著別人找缺點，而很少從內心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。當我們感覺越來越多的人都看不順眼時，那一定是自己出了問題！

　　3 、特別不喜歡的，就是自己最需要提升的

　　我們有時會特別不喜歡某人或者特不喜歡某人做的某事，這原因是什麼呢？是別人的問題嗎？他的這一點是所有人都反感的嗎？不見得！既然不是所有的人不喜歡，那為什麼自己不喜歡？問題出在哪裡呢？那是因為自己有偏見，或者是自己小題大做，或者是自己的某種“性格缺陷”，從而造成了自己的不喜歡。

　　比如員工經常和自己對著幹，那是說明自己的人格魅力不夠，或者能力沒有得到其認同，或者自己平時也是對其如此，所以這些都是需要自己提升的方面；如果某人執行力[2]差，經常拖拖拉拉，那是自己在管理上沒有相應的規章制度[3]；如果員工經常以家庭有特殊原因而耽誤一些事情，那是說明自己對員工關懷不夠；當我們不能容忍別人非議自己時，那是自己確實有某方面的不足，而自己又沒有覺察到；如此等等。當我們面對“不喜歡”時，恰恰就是發現了自己最需要提升的方面。

　　4 、把員工看成什麼，他就是什麼

　　我們習慣給員工貼標籤，能力是強是弱，工作積極還是懶散，與自己是敵是友。自己怎麼判斷，往往最終真的就如所料。心理學告訴我們，在給某人貼上標籤時，我們的行為和態度也會對其發生微妙的變化。如認為某人是和自己對著幹，那麼在與其溝通時，自己的行為和舉止就會表現出防備、不屑或敵意的態度，結果這些信息被對方捕捉到，對方也會同樣為之。這個最初的“判斷”是自己釋放出去的，造成了弄“假”成真。再如我們認可某員工工作能力，就會多包容和鼓勵，出現正強化；反之，認為員工能力不行，我們就喜歡批評和排擠，結果進行了負強化。其實這些標籤，都是我們心裡所預設出來的，並不代表真實。不然，為什麼有的員工換了個工作環境，就表現出和原來判若兩人呢？所以，總體上來說，應該相信每個員工都在努力創造一片自己的天地，我們要多鼓勵、多肯定，多給員工貼正能量的標籤。

　　5 、員工的徹底認同，只有靠感化

　　不要認為企業有了規章制度，有了三項紀律八項注意什麼的，就能讓員工徹底的認同和遵守。表面的服從和內心的認同相差很遠，表現在工作上就是規定的才去做，規定不到的就投機取巧，缺少了工作的主觀能動性。制度越來越多，培訓越來越多，員工並不一定買賬，流失率的高低就可以作為參考。相當一部分比例的員工離職與其上司有直接關係。試想，員工都準備離職了，自己對其還能有什麼影響力可言？

　　員工的徹底認同，關鍵是領導者[4]自己的魅力和專業技能，自己以身作則，讓員工內心受到觸動，這樣的影響才持久，帶來的執行力才會強。看那些對公司忠誠、貢獻大的員工，有多少是管理出來的？只是表面上的一堆管理制度，沒有感情的投入、魅力的影響，是很難讓員工認同的。

　　6 、所有面臨的問題，都是自己造成的

　　有些管理者喜歡怨天尤人，總是羨慕別人天時地利人和，覺得自己身邊的同仁或客戶有意製造難題。其實每個人身邊的所有環境都是自己經營的，發生的事情是好是壞，都與自己的積累有關，不然為什麼不發生在其他人身上呢。自己所遇到的所有問題，都是自己造成的。

　　比如管理者交代下屬做一件事情，結果下屬做砸了，惹出了麻煩。如果把原因歸結到下屬沒有能力、不用心，然後狠狠的批評他一頓，結果呢？他並不一定聽得進去，心裡不服氣，以後可能依然如故，甚至更糟。如果進行自我剖析：員工是自己安排的，是不是沒有交代清楚，是否過程中間沒有跟踪，或許自己對“識人”還需要技能上的提升，等等。下屬看到領導自我批評了，也會分析他自身的原因，而不會再去想著推諉扯皮。如此這般，大家都只從自身找原因，以後就會杜絕此類事件。

　　7 、好“果”必定是早前種下的善“因”

　　事情的發生必有因果，種豆得豆，種瓜得瓜，現在的每一件事情必定會影響到將來。只不過現在的哪件會影響到未來的哪件很難一一對應，但可以肯定的是，天上不會無緣無故掉餡餅，現在的“果”必定是之前種下的“因”，好果歸於善因。

　　為什麼會遇到很多麻煩事？那是因為之前，我們給別人添了麻煩！感覺員工與自己之間越來越難以合作了，就要好好反省自己對他種下了什麼不好的“因”。有員工說，我招惹誰了，那麼不好的事情落到自己頭上？某某事件真是不公平……因果兌現時間不一，過程有的很漫長，導致很多人不容易相信。不要認為不公平，因為自己也可能是別人眼中不公平的造就者。

　　8 、心存僥倖的事件肯  定會暴露

　　管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行為缺陷，更不要認為自己處於領導崗位，一般員工發現不了。比如占公司便宜，背後非議他人，自己違反公司製度等，有些管理者自認為神不知鬼不覺，總覺得別人不會知道。人的心理有個弱點，在同樣條件下，往往認為好事會發生在自己身上的概率大，不好的事發生在自己身上的概率很少，於是就形成了僥倖心理，“哪有那麼巧？ ”但我們回想一下，總會發覺身邊有人在“耍小聰明”，那就說明事情肯定會暴露的，如果領導者有某些“缺陷”也肯定會讓員工知道。一旦被同事和下屬發現，他們會想：領導不過如此嘛？！試想，以後怎麼可能會讓下屬心服口服？

　　心存僥倖的負能量事件要徹底杜絕，“要想人不知，除非己莫為”，這是中國的古訓，不無道理。

　　9 、知易行難，所以更要重視“行”

　　當前網絡、微信、書店等各種什麼勵志文章、什麼心靈雞湯、什麼正能量、什麼技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我們靜下來想一下，自己的一些不好習慣或工作方式，又進步了多少呢？大多還是該怎麼還是怎麼，也沒有發現生活中自己改變了多少，依然“我行我素”！春節晚會小品《扶不扶》中，那位給事故現場拍照的路人，是典型的只會說沒有想到做的人。都知道“知易行難”，但關鍵還是要把所“知”，應用到工作和生活中，而不能工作是一套，說辭又是另一套。

　　10 、成功很難復制，企業很難模仿

　　一個企業的成功，可以有很多值得我們思考和學習的地方，但要注意企業的成功絕不是生搬硬套。企業市場環境不同，企業文化[5]不同，員工組成不同，品牌使命不同，產品地位不同，多方面的差異就決定了成功的難以復制性！企業又不是完美的，要去模仿的，也可能恰是對方的弱點。結果弄的不倫不類，比葫蘆畫瓢，東施效顰，結果就可能南轅北轍。

　　能夠進入我們視線的企業往往是比較大的，在行業具有壟斷性，這樣的應用基本都具有排他性的，也就是說成功的企業只是極少數。把問題聚焦在別人身上是無意義的，看其他企業再多的精彩，也與自己無關。對於大多數企業來說，研究自身企業的特色和個性，如何發揮自己的特色優勢給予客戶，才是比較腳踏實地的動作，而不是好高騖遠的去思考比彩票還要低概率的所謂成功複製。

德國憲法禁止學前教育，讓德國人分享了世界上一半的諾貝爾獎。

[不要讓孩子輸在起跑點上。]這是我們常聽到的廣告詞，因此台灣的家長就早早將孩子送到才藝班補習，也以小孩子優秀的表現為榮，更深者以此為傲。看了下面經理內參的德國人分享了世界上一半的諾貝爾獎文章，發現提早讓小孩學東西可能是錯的，除非我們希望小孩是在過短跑的旅程，我想每位家長都希望小孩平安快樂活百年。人生是一場馬拉松賽程，應該是順乎天道、合乎自然法則，悠閒體驗每一段人生旅途。

德國憲法禁止學前教育！！！

德裔獲得的諾貝爾獎人數占總數的一半。通過國家介入，禁止對孩子過早開發智力，避免將孩子大腦變成硬碟，留給孩子大腦更多的想象空間。孩子在小學前“唯一任務”就是快樂成長。

　　1、不該過度開發孩子智力

原以爲在德國只有幼兒園的孩子不允許學習專業知識，後來才發現上小學的孩子也不能學習額外的課程，即使這個孩子的智商超過同齡人。

　　來自科隆的桑德拉寫到：“今年我兒子7歲，我向學校老師提出，能否額外教他一些東西，因爲他5-6歲的時候就自己在家學會了基本的閱讀、書寫和簡單的數學計算。

　　老師表示反對並說：您應該讓您的孩子與其他孩子保持同步。

　　一個星期後我再次去見老師，並出示了孩子高智商的證書，希望得到她的理解和支持，但老師用一種奇怪的眼光看著我，似乎我像來自外星的人一樣。

　　老師進而解釋，孩子智力被過度開發並不是一件好事情，因爲必須給孩子的大腦留下想象空間。過多的知識會使孩子的大腦變成了計算機的硬碟，常此下去，孩子的大腦就慢慢地變成了儲存器，不會主動思考了。

　　盡管如此，我對德國禁止學前教育的做法還是不太理解。爲了搞清楚這個問題，我專門請教了德國的教育人士，他們讓我找《基本法》來看看。

　　翻開聯邦德國《基本法》（即憲法），我大吃一驚。其中第七條第六款明確規定，禁止設立先修學校(Vorschule)。

我還是不明白德國憲法爲何這樣規定，只好再請教有關的教育專家。他們告訴我，孩子在小學前的“唯一的任務”就是快樂成長。因爲孩子的天性是玩耍，所以要做符合孩子天性的事情，而不應該違背孩子的成長規律。

　　如果說在上學前對孩子非要進行“教育”的話，那“教育”的重點只有三個方面：

　　一、基本的社會常識，比如不允許暴力、不大聲說話等。
　　二、孩子的動手能力。在幼兒園期間孩子會根據自己的興趣參與手工制作，讓他們從小就主動做具體的事情。
　　三、保護孩子情感胚胎，培養情商，培養領導力。

　　原以爲只有德國才有如此奇怪的規定。後來查了一下歐洲有關國家的情況才發現，他們對待小孩子的做法基本上大同小異。

例如匈牙利立法規定：嚴格禁止教授幼兒園期間的孩子學習寫作、閱讀、計算等。

　　2、學前教育破壞想象力

　　與歐洲相反，中國的孩子在幼兒園期間已經把小學一年級的知識基本上都學完了。

　　人們有理由擔心，歐洲的孩子在起跑線上已經輸給了中國的孩子。其實，這樣的擔心是多餘的。

歐洲人普遍認爲，孩子有自身的成長規律，他們在相應的階段要做相應的事情。

　　表面上看中國的學前教育和基礎教育很紮實，但他們的想象力和思考能力已經被破壞掉，由此造成了孩子被動接受知識而疏于主動思考的習慣。

　　暫且抛開中西教育優劣的爭議和評判，讓我們來關注德國教育的成果：自諾貝爾獎設立以來，德國人（含移民美國、加拿大等國的德裔）獲得的諾貝爾獎人數將近總數的一半。

　　換句話說，8200萬的德國人分享了一半的諾貝爾獎，而全球另外60多億人口只獲得了剩下的一半。

　　難道這是種族的問題？恐怕沒有這麽簡單。

知識傳播俠 朱相湶 Norman

定位是品牌與顧客溝通的溝通方式。

定位不是對你的產品做了什麼，而是對潛在顧客認知做了什麼。
                             知識傳播俠 朱相湶Norman

為什麼不要生氣？

只要是人，一定會生氣。但是憤怒會蒙蔽理智，發洩憤怒的代價，往往超出你的想像，可以讓生命中的百寶箱，因為不值得的人或東西，毁於一夕。

生氣真的沒有用

某法師有一天正要開門出來，不料，迎面撞進一位彪形大漢，說時遲，那時快，只聽得「碰」的一聲，剛巧撞在法師的眼鏡上，眼鏡戳青了他的眼皮，然後跌碎地上，鏡片摔得粉碎。此時那滿臉絡腮鬍撞人的大漢，毫無愧疚之色，反而理直氣壯說：「誰叫你戴眼鏡？」

法師此時心想：世間法多由因緣合和而生，有善緣，亦有惡緣，解決惡緣之道，惟以慈悲待之，因此便以歡喜豁達的心胸來接受這項事實。

鬍子見法師以微笑回報他的無理，頗覺訝異地問：「喂！和尚，為什麼不生氣？」

法師藉機開示說：「為什麼一定要生氣呢？生氣既不能使破碎的眼鏡重新復原，又不能使臉上的瘀青立刻消失，苦痛解除。再說，生氣只會擴大事情，如果我生氣，對您破口大罵，或是打鬥動粗，必定造下更多的業障及惡緣，甚至傷害了身體，仍然不能把事情化解。

「以世間因緣果報來看這件事情，我早一分鐘，或遲一分鐘開門，都可以避免相撞，而我們卻撞在一起，或許這麼一撞化解了我們過去的一段惡緣，因此，我不但不生氣，反而還要感謝您助我消除業障！」

大鬍子聽後十分感動，他問了許多佛法及法師的稱號，然後若有所悟地離去。這件事過了很久，有一天法師接到一封現金掛號信，信中附有五千元，原來正是那鬍子寄來的，信中寫著：

師父慈鑒：

非常感謝您，那天撞了您，卻救了三條活命，事情是這樣的：

我年輕時本來不知用功進取，畢業之後，在事業上高不成低不就，十分苦惱，常常自怨自哀，結婚之後，也不知善待妻子，常常拿妻子出氣。
有一天，我外出上班，忘了拿公事包，中途又返家拿取，沒想到卻發覺妻與一名男子在家中談笑，我非常生氣，衝動地跑進廚房，拿了一把菜刀，想殺了他倆，然後自殺，以求了斷。不料，那男子驚慌回頭，臉上的眼鏡摔落在地上，一時，我憶起慈悲的師父。
師父的一句「生氣不能解決問題」，使我冷靜下來。我想：妻子越軌，我必須負完全責任。因為，過去我實在不該冷落她。經過這件事，我感悟到許多為人處世的道理，再也不會暴躁及莽撞了。目前，我們一家和睦相處，生活美滿，工作上也更能得心應手了。

師父的開示，改變了我的人生觀，一生受用不盡，為了感謝師父的恩德，我匯五千元，兩千元賠償師父的眼鏡，三千元為我、為妻子，及那個男人做功德，我慚愧以往不知修福，反而造下了不少惡業，還請求師父為我們祈福化解，消除業障! ..! ......。

生氣時怎麼辦？

亞里斯多德說：「誰都會生氣，没什麼大不了。但如何在適當的時候、用適當的方式、對適當的對象，適當的發完脾氣，可就難了。」
人與人之間相處，難免不磕磕碰碰，切記「生氣是不能解決問題的」。法師以歡喜心接受橫逆，不但化解一段惡緣，並且點醒了莽撞漢，使他遇事能自我反省，冷靜地處理了忽然遭遇的場面，避免了遺憾，迎接了美好的生活。生氣只是懲罰自己而已。

除了生氣，你可以……

國父孫中山如果不生氣，不會有十一次革命。憤怒可以變身為行動力，用來奮發圖強、解決問題，甚至安天下。利用怒氣往前走，遠比原地踏步有趣。

人生最厲害的不是爭一口氣，而是要把這口氣吞下去，而且還要把它消化掉。

提昇[人]的品質

人的品質比事的品質更重要，
因為只有好的人，才會做出好的事。
好的人具有好的[觀念]，
而好的觀念就有賴於不斷的教育訓練。
                知識傳播俠 朱相湶Norman

成本控制並不是要算死帳，而是要活算帳。

成本控制並不是要算死帳，而是要活算帳。

每個人買東西都想要物超所值、要有高的C/P值，所以比價、殺價就是正常的程序了。但從個人多年與採購的議價經驗中，歸納得到的確常常不是如此，尤其是在公家單位更因常採最低價得標，常常是買到更高的價格。

而會發生這樣的狀況，除了個評估單位的角色不同及組織文化的協調問題外，常見的問題是只考慮一次性的成本，沒有通盤考量整體成本(TCO)，忽略了營運及維修成本，更有些狀況是買到不是自己需要的東西。而會發生這些狀況，探搜問題的源頭常在於人員成本控制的觀念有所偏差造成，只是一味的價格著手，忘了考量時間及競爭力的成本。

曾經有一家企業，在做一個新項目時，項目組每天的運營成本為8萬元，可是其在產品上市前夕，採購部門為了採購10萬餘元的包裝，竟然耗費了一周時間，理由是要找價格低廉的供應商以節約採購成本。整個營銷團隊因此多等待一周時間無法和客戶簽約。

而這種現像其實在很多企業裡均存在。一味的追求降低採購的直接成本而忽略了同時並存的“隱形成本”。當然，降低採購直接成本與本文並無衝突，在這裡，我們要說的是企業的採購部門，要站在整體經營的角度綜合權衡的各項指標，才能真正控制採購的成本支出。

成本管理就是要節省投入，但卻不等於簡單地節省投入。在現實的企業經營過程中，一抓成本管理，人們所想到的就是節省開支，減少投入。而僅僅節省投入，是遠不足以提升企業價格競爭力的。

節省​​的目的是要保證收入增長情況下減少投入，或者在投入不變的情況下，使收入充分大。成本控制並不是要算死帳，而是要活算帳。這正是企業戰略成本管理所要強調的內涵。

幸福來自“小確幸”

看了連柯的辯論會，其中有提到說台北市民不能再沉迷於小確幸，要大格局的往前邁進。個人的經驗及觀點認為，格局要大是觀念性的、目標性的，而小確幸是執行的過程能量補充劑，兩者互補並不衝突。

小確幸觀念來自村上春樹隨筆集《蘭格漢斯島的午後》，即生活中“微小但確定的幸福”。心理學認為，只要我們進入一個專心致志、活在當下、渾然忘我的狀態，就會感受到生活中那些最真切和細微的幸福。

目標及格局要大是從長遠來看，但走長遠的路所碰到的困難與磨練並不會少，若要等到目標達成那一刻，才來歡呼、才感到快樂幸福，或許很多人都撐不到那一天，人生也過得太苦了。應該是在執行的過程中，對於每一個進展慶賀、讚賞，讓自己感受到幸福，讓無數個連續地"小確幸"給我們繼續前進的力量，享受每一個當下幸福。

我們在談幸福的時候往往過於追求宏大敘事，卻忽視了微小與日常。《飛屋環遊記》裡有句台詞說：幸福，不是長生不老，不是大魚大肉，不是權傾朝野。當我們在追求目標時，要細分小目標，幸福是每一個微小的生活願望達成。謹以此，送給我的朋友和所有熱愛自己、熱愛生活的人。

從《禮記大學》第十七課生財有大道談台灣的食安風暴解決之道

今天看了下面這一篇{《禮記大學》第十七課生財有大道]的文章，想到最近的食用油風暴，到現在都無法解決，政府一點也沒有決定性的作為，讓廠商自己負責品管、負責求償、對應無辜的消費者，讓國民自行判斷該如何應對，感覺好像完全是無政府狀態，只看到一個選舉至上的政府。

想到目前的窘境，除了無良心的廠商外，政府的上位者的作為或許是關鍵，最主要的原因可能是領導者自身“以身發財”，加上下位喘磨上意及自身利害，不敢有大作為，加上沒有良心且以賺錢為價值觀的廠商所造成。

或許要解決目前的食安問題，要從領導者“以利為利”回歸到“以義為利”為起點，下面的執行單位要有權力在手，實際上是責任在身，然後廠商會回歸客戶的需求，人民才能食的安心，社會才能穩定。

餘味解導讀《禮記大學》第十七課生財有大道

經典章句
生財有大道。生之者眾，食之者寡，為之者疾，用之者舒，則財恆足矣。仁者以財發身，不仁者以身發財。未有上好仁，而下不好義者也。未有好義，其事不終者也。未有府庫財，非其財者也。
孟獻子曰：畜馬乘，不察於雞豚。伐冰之家，不畜牛羊。百乘之家，不畜聚斂之臣。與其有聚斂之臣，寧有盜臣。此謂國不以利為利，以義為利也。長國家而務財用者，必自小人矣。彼為善之，小人之使為國家。菑害並至。雖有善者，亦無如之何矣。此謂國不以利為利，以義為利也。

餘味導讀  作者:慈濟緣
   生產財富也有正確的途徑；生產的人多，消費的人少；生產的人勤奮，消費的人節省。這樣，財富便會經常充足。仁愛的人仗義疏財以修養自身的德行，不仁的人不惜以生命為代價去斂錢發財。沒有在上位的人喜愛仁德，而在下位的人卻不喜愛忠義的；沒有喜愛忠義而做事卻半途而廢的；沒有國庫裡的財物不是屬於國君的。

孟獻子說：“養了四匹馬拉車的士大夫之家，就不需再去養雞養豬；祭祀用冰的卿大夫家，就不要再去養牛養羊；擁有一百輛兵車的諸侯之家，就不要去收養搜刮民財的家臣。與其有搜刮民財的家臣，不如有偷盜東西的家臣。”

這意思是說，一個國家不應該以財貨為利益，而應該以仁義為利益。做了國君卻還一心想著聚斂財貨，這必然是有小人在誘導，而那國君還以為這些小人是好人，讓他們去處理國家大事，結果是天災人禍一齊降臨。這時雖有賢能的人，卻也沒有辦法挽救了。所以，一個國家不應該以財貨為利益，而應該以仁義為利益。

我們同學們在學習這段經典章句時應該要體悟到下面幾點思想精華。

1、如果我們想力行大學之道成為國家的棟樑之才或組織的骨幹力量，就不要受金錢利益的貪嗔癡引誘。在處理責、權、利的三者關係時，應該要把責任、道義擺在首位。

2、在企業組織管理實踐或社會管理實踐中，用人也應該要用勇於承擔責任與道義的人才。不然的話，用了小人，那麼“菑害並至”領導力就根本起不了作用了甚至於會產生為害。

3、權力在手，實際上是責任在身。履行社會責任、組織責任，為人民群眾，為員工創造利益是不可推卸的責任與道義。

4、要保障社會穩定、組織穩定和諧，社會領導者或組織領導者應該要記住：“未有上好仁，而下不好義者也。”社會存在不穩定因素、組織存在不穩定因素，常常就是“上不仁而下不義”的原因所在。

同樣，這段經典章句也存在潛台詞。
1、為什麼會有“不好義者”呢？其最主要的原因在於：領導者自身“以身發財”。

2、為什麼社會、組織會有不穩定因素呢？那是因為社會統治者或組織領導者“以利為利”，而不是“以義為利”。

3、社會的統治者或組織的領導者為什麼會沒有跟隨者或眾叛親離呢？那是因為社會統治者或組織的領導者身邊“必自小人矣”。

同學們，認真思考先祖先賢的思想精華中的潛台詞，我們可以發現自我。只有發​​現自我了，我們才能夠領導自我大學之道的方向正確。不然的話，方向錯了，一切都錯了。當然“菑害並至”就注定我們要失敗了。或被人民拉下馬，或成為不恥於人類的狗屎堆。

品牌三大功能:導航、保證、聯結。

導航協助客戶做出選擇，

保證讓客戶相信選擇，

聯結讓客戶產生聯想認同。

                 知識傳播俠 朱相湶Norman

給別人掌聲，就是給自己健康。

採用實心鼓掌，舉手之勞就帶給人快樂與鼓勵，
還能刺激掌心多個穴道，有益自己健康，
可說性價比最高的激勵方式。
                                   知識傳播俠 朱相湶Norman

顧客不再是上帝

看了史光起的Blog有一段時間，很欣賞他的文章，雖然文章很長但很有深度，從事業務行銷工作有十多年了，這篇文章給我很大的頓物及啟發。  

         知識傳播俠: Norman 朱相湶 

顧客不再是上帝

作者：史光起
  “顧客至上”是西方營銷理論中的一個經營理念，在中國市場經濟初期時被傳到了中國，“顧客至上”被我們不知是有意還是無意地譯解為“顧客就是上帝”，這也昭示著買方市場時代的到來。但隨著市場化的發展與深入，一般性服務已經普及，微笑待客、質量擔保、售後服務等原來算是“奢求”的服務已經變成今天企業市場准入的標準門檻後，顧客的“上帝”身份，似乎就不那麼恰當了。
從經濟學角度來看，企業與顧客不存在仰視或是俯視的關係，因為，企業為顧客創造以商品為載體的價值，顧客用金錢作為酬勞來交換這種價值，談不到人與上帝的關係。而且，顧客也不需要一個虔誠的信徒，需要的只是一個能為其提供問題解決方案的人，如果你是這個人或組織，那麼不用把顧客視為上帝，顧客也會心甘情願地掏腰包，反之，如果你所提供的產品不是顧客需要的，即使你燒香叩頭消費者也不會對你這個虔誠的信徒多看上一眼。而且，現在這樣一個事實擺在我們企業面前：即使把顧客當作是上帝，也不會獲取得更高的顧客滿意度與忠誠度，甚至被寵壞了的顧客會反复無常，經常發脾氣，給企業難看，使企業忙前忙後，焦頭爛額，卻還討不到顧客的好。隨著社會結構，經濟狀況與思想文化的多元，顧客的結構、特徵與思想也變的多元復雜，這時我們似乎應該摘下顧客頭上的上帝光環，以發現的目光，重新定義一下顧客的身份。

顧客是惟利是圖者

這裡說的惟利是圖不是貶義詞，只是描述顧客的消費立場與消費特徵。顧客付出了金錢、時間、購買風險等各種成本，目的當然是要換取自己期待的利益，顧客並不想做上帝，只想合理的換取自己想要的東西，你能提供，顧客自然忠誠於你，你的對手能提供其更想要的價值，其自然會毫不猶豫的離開你，雖然你平時奉其如神明。所謂滿意與忠誠是建立在滿足了顧客利益需求基礎之上的。
MP3播放器的行業領導者，擁有大量高滿意度，忠誠度的顧客，但當其對手推出MP4的時候，這些高忠誠度的消費者並沒有等待這家企業生產出MP4後在購買，而是馬上把消費轉移到那家最先推出MP4的企業。市場交易中顧客對企業或品牌忠誠的前提是誰可以為其提供更多的價值，因此，受到競爭對手的影響，顧客的滿意與忠誠是在動態變化著的。利益交換是市場經濟構成的基礎，我們企業講求利益的最大化，那有什麼理由不讓消費者選擇利益最優化呢？面對“惟利是圖”的顧客，我們做一個虔誠的信徒是不夠的，只有持續比競爭對手做的更好，消費者沒有比選擇你的商品更好的選擇時才會忠誠，此時，也許你還會是顧客的上帝。比如，微軟的計算機操作系統，我們對其的依賴程度是多麼的高，當微軟公佈要停止生產windos xp時，成千上萬的消費者出來勸阻、搶購，這時你說誰是上帝？所以，當我們在審視，定義目標顧客的時候，記得利字當頭，因為，他們是一群“惟利是圖”者。

顧客是朋友

企業與客戶產生友誼，主要是建立在雙方利益交換的基礎之上，因此，這是一種比較合理也相對穩定、恰當的關係。企業如果能做到以顧客為友並使其也以你為友的話，那麼這個企業無疑是非常成功的。這種關係的建立技巧可以用老子在《道德經》中的一句話來概括：“虛其心，實其腹”——讓顧客得到實惠，即而對你形成依賴。對顧客提供保姆式服務，讓他們慢慢懶得或失去選擇與思考的能力，只知道出現問題時第一個想到的就是你這個朋友，此時只要你能真誠的善待他，穩固的供求關係與滿意、忠誠是唾手可得的。
IBM雖然是生產型企業，卻定位於服務業，以服務來強化企業的核心競爭力，為顧客提供各種問題的解決方案。IBM員工的上班地點不是在IBM的公司，而是在客戶的企業，工作就是為客戶解決問題，創造價值。其不僅是銷售他們的產品，還提供戰略建議、管理指導，再到產品的維護、使用培訓等，當顧客需要一些IBM沒有的產品時，IBM甚至會幫助客戶以最的低價格採購競爭對手的產品。為什麼？因為客戶的所有需求IBM都幫其做了，客戶必然對其形成依賴，有什麼事自然會先想到這個“朋友”，到了這個時候，在向其銷售產品，自然一帆風順。
上帝這個尊貴的職稱對於顧客已經沒有什麼吸引力，但顧客卻非常願意結交一個強大又體貼，靠得住的，願意在自己遇到困難時提供幫助的朋友，你的企業做到了，顧客的忠誠自然就產生了。

顧客是學生

顧客雖然個個明明，不會輕易相信商家的話，但是，他們其實很相信專家給出的購買意見，或更相信專業的企業，而不是“信徒”眼巴巴期待“上帝”施捨的目光。現在很多企業打出“XX專家”的旗號，就是在迎合消費者迷信專家的心理。這種情況在產品專業性強，信息高度不對稱的行業中更加突出。企業抓住顧客的這種心理，以一個權威的形象向顧客銷售產品，交易會很容易達成。
我們都知道有名的“惠普之道”——中國惠普商學院。最初，許多國內企業找到普惠中國，問能不能開辦學習班，請惠普傳授一些先進的管理思想與經營方法。開始時，惠普只是在中國零散地開辦一些培訓班，卻受到了企業熱烈的歡迎，於是，惠普創辦了企業大學。惠普商學院的師資均是中國惠普公司的高層管理者，惠普商學院通過這種特殊的形式，不僅賺取了相當可觀的收入，還通過與我國各行業企業學員的互動探討研究，了解與掌握了中國企業的各種需求並學習到許多中國企業經營管理的優秀經驗，使其在中國的本土化運作更加得心應手。而更重要的是，通過教學的形式，非常輕鬆的便和平時很難接觸到的大客戶成為了朋友，這些客戶也因為信任中國惠普商學院而對惠普的產品產生好感與認可，這對於惠普銷售商用計算機無疑是具有很大幫助的。
有這樣一個有趣的調查：學生對老師的信任，超過對父母的信任，年紀越小的學生對老師的信任度越高，老師說的話學生幾乎會100%的相信，而父母所說的話學生卻希望從老師那裡得到證實。對於一些專業性強的行業，顧客就等於是一個無知的小學生，企業這時正應該發揮師長的特殊身份與作用，來教育、引導顧客，而不僅是只用周到的服務來等著顧客做出購買決策。

顧客是追星族

我們大多數的企業每天追著顧客跑，疲憊不堪​​卻還業績不佳，但有很多企業卻高高在上，等著顧客擠破門檻進來消費。比如google曾經就採用過這種方式，推出一批google帳號，但是該帳號不公開發行，只有接到google公司邀請函的人才有資格擁有，或是老用戶進行推薦，審核通過了才可以獲得。這麼高的門檻造成了一種稀缺效應，引得大家紛紛想擁有這個帳號，有一段時間在美國非常流行這樣的話：“你有google的邀請函嗎？”、“你有google的帳號嗎？”。
勞斯萊斯汽車也是採用這種策略，使顧客趨之若騖。高昂的價格使這款車高高在上，讓絕大多數消費者望車興嘆。但銷售公司反其道行之，不但不去促銷產品，反倒嚴格控制產量，早期還對購買者的身份有嚴格的要求，如果你不符合其要求的標準，即使出雙倍的價格廠家也不會把車賣給你，而越是這樣，顧客越是攪盡腦汁的想各種辦法來得到這款並非誰都可以擁有的轎車。其實，對於很多行業中的企業來說，定義顧客的身份為“追星族”反而可以取得很好的業績，比如奢侈品行業、流行​​性商品等。如果行業或產品適合，企業不妨換一種思路——既然追著顧客跑很辛苦，那就讓顧客追著你跑吧。

顧客是戲弄、娛樂的對象

戲弄顧客顯然是一種愚蠢的行為，但這裡說的戲弄顧客是以一種帶有娛樂性色彩的方式來取悅顧客。比如，製造一些獨特並具有稀缺性的新聞及事件來吸引顧客獵奇的目光，也可以使用一些愚弄的手段來開一些善意的玩笑，用巧妙的點子把顧客拉進來一起娛樂，讓觀眾即使知道了自己被利用或愚弄也心甘情願或樂在其中。美國一家餐廳在門前擺放了一隻大大的啤酒桶，上面寫著四個醒目的大字：“不許偷看！”越是這樣，路人越好奇，很多人都湊到酒桶旁向裡看，啤酒桶裡放著一塊牌子，上面寫著：“本店啤酒6折促銷，歡迎品嚐”，看過的人多是會心一笑，既然都走到店門前了，不如進到店中喝上一杯。只要手法與尺度得當，不必擔心愚弄顧客會有不良後果，從大家非常喜歡參與到愚人節、萬勝節就可以看出，只要方法得當巧妙，並且沒有惡意，我們都很樂於接受這種善意並為我們帶來歡樂的愚弄。
《哈利·波特》系列產品的市場營銷人員就是娛樂戲弄顧客的高手，他們首先把《哈利·波特》的作者塑造為一個貧困潦倒的單親媽媽，在無數次的投稿被退回後，無意間一位編輯在一大堆廢棄的書稿中發現了《哈利·波特》的書稿，而後與作者羅琳簽下了一個近似於夢幻的和約……。本來這就是一個很有新聞性的話題，果然，引起了廣泛的關注與討論，隨後是出版《哈利·波特》書籍，一反市場營銷規律——不足量供貨，各書店經常出現斷貨情況，製造出一種稀缺效應，越是難以購買到，越是有更多的人想看到該書，市場出現搶購風潮，《哈利·波特》被披上了一層神秘的面紗。其實《哈利·波特》的作者羅琳並沒有那麼貧窮，事件也並沒有那麼傳奇。當《哈利·波特5》新書發布前，在各媒體推出新書上市倒計時看板，同時在新書上市前對相關消息嚴格保密，包括書名，頁數、定價等信息。只偶爾透漏給媒體一些書中的小細節，因為得不到任何消息的媒體對這些雞毛蒜皮的小事也大講特講。出版商又在新書面市前2個月爆出新書的書稿丟失的傳聞，後又出面澄清事實，稱書稿早被安全的保護起來沒有丟失。不久又爆出消息，作者羅琳對華納公司炒作電影、書籍的行為十分痛恨，打算放棄續寫《哈利·波特》的續集，這又揪起了大家的心並擔憂以後在看不到《哈利·波特》的續集。在一面公佈新書將由印刷廠派專人壓運到各書店，新書發售前誰都看不到內容，一面又把20本新書提前分散到一些書店中與一家報社的主編處，盜版？假書？保密不嚴？各種猜測在媒體的推波助瀾下被放大到及至。就是在這樣一個近似於鬧劇的營銷方式下，當年這部沒有任何正規宣傳，也沒有新書發布會並總是斷貨的書登上了英國暢銷書排行榜冠軍，現在依然蟬聯世界多個國家的暢銷書排行榜榜首。
今天的顧客是一群滿足了溫飽需要後，即而追求更高精神需求的人，他們喜歡新奇、刺激，甚至是一些意外，尤其是一些流行時尚的年輕人更是如此。恰當的把顧客當作娛樂與戲弄的對象，他們會在被娛樂的同時樂顛顛的把商品買回家。

顧客是魔鬼

有一對兄弟在森林中發現了寶藏，他們先看見的是滿地的銅幣，兩個人一邊撿一邊向前走，地上又出現了無數的銀幣，哥哥繼續撿地上的銀幣，弟弟則把身上的銅幣全部扔掉，而後再撿銀幣，又走了一會，地上竟然全是金幣，哥哥繼續向已經快滿了的口袋中裝金幣，弟弟則把口袋中的銀幣全部扔掉，而後裝滿了一袋金幣。兄弟倆走出森林後，把撿到的財寶全部賣掉，弟弟賣得的錢是哥哥的20倍。
我們都說做生意要一視同仁，但事實卻是，如果真的一視同仁，那麼企業將沒利潤可賺。依據80/20法則，80%的顧客只能帶來一個企業20%的業績，另80%的業績卻是由另外20%優質顧客帶來的。而很多劣質顧客甚至會創造負價值，即所謂的魔鬼顧客，我們應該向這些顧客說不。
美國西南航空公司總裁赫伯·克勒赫說過這樣的話：“顧客也並不總是對的，他們也經常犯錯。遇到蠻不講理卻百般挑剔的顧客時，我們不該說顧客永遠是對的。我們要說：你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工。”西南航空公司的管理層了解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧願得罪無理的顧客，這樣做換來了員工的高度認可與組織強大的核心凝聚力。除了一些無禮的顧客外，更多的是一些無法創造價值，或只能創造低價值的顧客，企業往往因為把大量的精力、資源，都浪費在了這些顧客身上，而沒有精力在為優質顧客創造更多的價值，甚至忽視，慢待了優質的白金顧客。
同樣是西南航空的例子，他們把顧客劃分出等級，越高級別的顧客，提供越優質的服務，慢慢的，能產生高價值的顧客越來越多，而低價值或負價值的顧客因為不受到重視而慢慢離去。這樣的結果導致了經營成本不變的情況下，效益卻明顯提高。在當下這個完全的買方市場環境下，學會說“不”也是一種經營策略，同樣會為企業創造價值，提升業績。
看清你，我的顧客
根據行業的不同，顧客的身份可以有很多種，企業應該跳出固有的思維，發現你的目標顧客其真正恰當的身份，而利潤也會隨著你的這種發現與重新定義滾滾而來。

批評會在心中種植恐懼或憎恨，而不會建立愛和關懷。

批評是人們做得過多的一項工作。

每個人總有一大推的批評，無論有人要求與否，他們都會免費奉送。

瞭解人性的父母與雇主會藉著建設性的建議，而非批評，來獲得子女與人們最佳的潛力。

無能的主管才會說“沒辦法，這是老闆的意思"

摘自《成為讓部屬願意追隨的上司：51個帶人先帶心的領導力》，作者/岩田松雄

所謂領導者，是天生就具有領袖特質、散發著十足個人魅力的嗎？
本書作者岩田松雄被公認為日本新一代最傳奇、最平民、也最成功的領導者典範，在全球知名連鎖The BODY SHOP（美體小舖）擔任CEO時，奇蹟V字逆轉，創下所向披靡的營業額和員工滿意度。於日本星巴克擔任CEO時，打出“100年後依然閃亮的品牌”口號，並寫下史上最高的年營業額千億日圓。他主張只要磨練，平凡的人也能成為領導者。

要讓部屬信服，就不可以逃避責任
絕對不可以說“這是上頭的決定”

身為領導者，特別是位於中間階層的主管，有一件事情絕對要避免，也就是向下屬訴苦：“我覺得可以，但是老闆說不行。”我認為這是非常懦弱的表現。
像這樣用上司做為藉口的中階主管，事實上非常之多。
身為下屬會覺得非常失望，因為不知道主管的功能到底是什麼。而且，下屬向主管要求做某件事，卻被以公司高層的名義打回票時，受到的衝擊會更大。
相信這種領導者很難受到下屬信賴，更不用說會“願意追隨”他。
另一方面，公司的經營者也會認為不需要這種“只會逃避的中階主管”。如果中階主管無法充分傳達下屬的意願讓上司知道，或無法將上司的意見如實轉達給下屬，公司根本不需要這樣的主管。
然而，領導者必須確實地向下屬說明為什麼會如此？為什麼公司無法接受他的提案？為什麼社長指示一定要這麼做？明確說明理由絕對有其必要。
就是因為輕忽了這些工作，所以下屬才會感到失望。

個人關點:大部份的領導人要麼沒有承擔，要不就沒有耐心，因此常常用上面交辦照做就對，也因此讓員工有不知為何而戰，或不是心甘情願的工作態度，常造成效率低落或未完成目標，其實主管若能明確轉達上級的真正考量，員工態度就會不同，績效自然不同。

你如何對待為你端茶水的人？

我在面試中觀察誰具有領導者的資質時，特別重視“他們是否注重這些在組織裡位階較低的人”。
大部分人的目光常投射在身居高位的強勢者身上。小心對應，避免失禮，防止犯錯。然而，工作並非單純只會與高位者往來。
實際上，反而有很多相反的情況。由於領導者必須留意下屬的運作狀況，因此，如何與身分低於自己的人相處是極為重要的。
我在面試時，非常注意應徵人員在面對為他們端茶水的人，會表現出什麼樣的態度。
有人即使面試到一半，仍會注意到端茶來的人，並點頭致謝。但相反的，也有人只顧著自己說話，無視於端茶的人。哪一種人會給人較好的印象？
或許有人認為在面試中途端茶進來是非常微小的事情，不值得大驚小怪。
但是連這種最基本的禮貌都做不到的人，我不認為他能仔細關心他的下屬，並發揮領導統御的能力。
我們經常注意別人，但是卻很少人能察覺到自己也被別人所注意。
對位階相對較低的人表現出什麼態度，是極為重要的。
應重新檢討對部屬或晚輩的態度，重視的程度應超過位居高位的人或上司。面對較弱勢的人，必須抱持更重視的態度。
注重小地方，對於“他人願意追隨”的領導者而言，是非常重要的行為。
我無法信任態度會因為對像不同而大幅改變的人。
有些人在上司面前表現出非常低姿態，對下屬卻擺出不可一世的樣子。愈是對上司諂媚的人，愈會要求下屬以相同態度對待自己。
我不喜歡因對像不同而改變自己的態度，因此，不論對方地位高低，我都盡可能以相同態度誠懇對待。

個人觀點: 端茶水這件事，讓我想起我的第一個面試工作，到廁所洗手後，有沒有用紙將檯面擦乾，都在無形中被列入考核，注重小細節在今日往往是成功的關鍵。

 要從“上司、同事、部屬”全方位觀察一個人
詢問部屬的部屬的意見
身為組織的領導者，最重要的工作之一就是為部屬打考績。但這實在不是件簡單的事。而且，地位愈高愈困難。因為地位提升後，就不太容易看清楚下屬真正的表現。
事實上，確實有眼裡只有上司，卻不重視下屬的人。我以前就見過不少這樣的人，而且也曾經遭受過這種悲慘的待遇。
以我過去的經驗來說，對上司逢迎拍馬的人，通常也希望部屬以同樣的方式對待他。他們對上司低聲下氣，但是在部屬前面則作威作福。
而且，對他逢迎拍馬的人，就會成為他寵愛的對象。
當我發現這種現像後，在為自己的直屬部屬打考績時，必須問問此人部屬的意見才行。
從上司的角度來看，即使下屬沒有明顯的諂媚現象，但總是唯唯諾諾，對這種部屬通常不致於留下壞印象。也可以解讀成這樣的部屬相當了解自己，而且願意追隨自己。
但是在詢問他的下屬之後，才發現他待人非常傲慢，而且會使用在我面從來不曾有過的態度道我的長短。不幸的是，這種事還常常發生。
我本身必須虛心接受各方批評，但是在評價下屬時，卻必須將這種雙面人的表現考慮進去。對上司低聲下氣，對下屬卻驕傲跋扈，這種前後不一的人確實不在少數。
除了部屬的部屬之外，詢問周遭的同事也是一個方法。我就曾針對特定的部屬，詢問自己的秘書：“你覺得這個人怎麼樣？”也曾經過多方詢問之後確認了這個事實，並發現不少問題，最後要求某位部長辭職。
由上向下的觀察，往往與從側面或由下往上的觀察結果不同。因此，領導者在評價一個人時，應盡可能從各種不同的角度來獲得資訊。

人事安排透露著最高經營者的人格特質
或許你也看過向上司阿諛奉承的人出頭天的例子。
一位上司沒有確實詢問下屬和周遭人意見，若要在阿諛奉承自己的部屬與另一名腳踏實地的部屬之中提拔一人，通常大概會選擇前者吧。
非常遺憾的，擅長討好上司、懂得“職場生存術”的人確實升遷較快，而且上司對他的評價也比較高。
同時期進公司的同事，看到這種人受到的評價遠高於自己，或許會提醒自己“要好好學習”，這樣才可能年紀輕輕就受到提拔，或是調到較吃香的單位。
不過，依照我的職場人生學來判斷，所謂“職場生存術”仍有它的限度。
即使中途比別人早升遷，但是之後便會停滯不動，這顯示出此人的幸運到此為止，無法再更上一層樓。畢竟，最重要的還是真正的品德和實力。
這代表組織會確實地觀察每一個人，充分理解只有實力夠堅強的人才能夠賦予更大的任務和責任。我的印像中，凡是有一定規模的企業，在選擇人才時，除了能力之外，還非常注重品德。
企業選用什麼樣的人才？提拔什麼樣的人升遷？都可說是來自經營者的訊息。到底是“果然是那個人”？還是“為什麼是那傢伙”？
我認為，重用何種人才的人事安排，正透露著一家企業的文化和最高經營者的人格特質。如果逢迎拍馬的人能出頭，那麼，所有員工都可能成為這樣的人。
下屬都在仔細觀察著績效評核以及人事安排。想成為部屬“願意追隨”的領導者，就必須意識到這一點來進行考評和人事安排。

與個性不合的下屬或上司相處得宜的方法
對新進員工以“時薪”來說明
相信有不少組織中的領導者，為難以相處的部屬而感到煩惱。例如，尚未社會化的新進員工就是其中一種。我在日產汽車時期就曾發生過一小段插曲。
我在33歲時成為小主管，也就是進入日產汽車的第10年，手下有兩名剛大學畢業的女性員工。她們被分配到我的部門時對工作方式一無所知。我交代給她們的第一項工作是我與客戶見完面後，請她們清理煙灰缸。
之後，其中一人對我說：“岩田先生，我有事想與您談一談，下班後請給我一點時間。”當天工作結束後，她以嚴肅的表情問我：“今天岩田先生要我們清理煙灰缸，是因為我們是女性嗎？”
當然與她們的性別沒有關係。因此，我花了一點時間，正式地回答她為什麼請她做這項工作。
請她們處理雜務，完全不是因為她們年輕或是女性。“我想你應該知道你的薪水在部門裡是最低的。如果換算成時薪，更可以明顯看出差距。”
“清理煙灰缸或影印等工作，我當然可以自己來，但是我把這些工作交給時薪比較低的你們，我便可以空出雙手去做附加價值比較高的工作。”
經過我這樣說明，她終於了解了。不到一年時間，她們對於工作完全改觀，“對不起，咖啡......”我話還沒說完，兩個人就已經自動站起來，幫我完成她們能夠勝任的工作。
周遭的人也看到她們對於工作態度的改變，紛紛交付一些正式的工作給她們。由於得到這些機會，後來，她們分別活躍在不同的領域中。
然而，很遺憾地，還是難免會遇到極端個性不合或不投緣的部屬。但在職場，本來就不可能人人都能相處愉快。
這時怎麼辦呢？我認為上司應主動接近是很重要的。而且不妨互相以善意為出發點再來對話。
溝通就像一面鏡子。自己先倘開心胸來說話，對方也會以同樣的態度回應。(這點很重要，不要是一堵牆，要是一面鏡子，彼此可以看到對方的行為，互相學習、互相成長。)
相反的，若抱持著“反正合不來”的心態，想說的話只說一半，我想，對方也會用相同的態度來面對、以敷衍或虛假的話來回應。
 主動用真心來對待，相信一定可以看到某些變化。
最近，企業臨時召募員工的情形越來越常見，年齡也參差不齊，有時會遇到年長而且經驗豐富的部屬。其中難免會遇到看不起上司、甚至直接頂撞上司的人。有些上司就常為下屬對自己不敬而發怒。你是否也有同樣的煩惱？
要解決這個問題，最好的方法就是先展現自己的誠意來對話。“我自知不是完美的人，也很想學習各種不同的知識，如果你們發現了什麼我還不懂的事，請告訴我一聲，我也挺想知道的。”用謙虛的態度來面對，相信就能有所改善。
還有一個方法，那就是肯定對方的優點。例如，對業務非常熟悉、擁有消費者觀點、對競爭對手瞭如指掌等。
不要與部屬競爭，而是肯定他們的優點、聽取他們的意見。下屬可能會和你意見不同，但換個角度想，若他擁有你所不知道的知識，正是值得你注意之處。
當我回想過去，單憑第一印象即認為與自己合不來的人，有些人的想法其實與自己頗為相近，到後來反而建立起志同道合的關係。
因此，不要以先入為主的觀念來進行溝通。
不過，當你做到這樣的程度，雙方依然無法順利相處，或甚至出現抗拒的態度時，我認為就應該充分運用上司的立場和角色。極端一點，就是必須讓下屬知道自己是擁有評核權力的人。
若經過努力溝通，還是始終沒有改變的話，只能找尋其他方法，例如內部調動，或是外派至其他部門。
但是絕對要避免報復性的人事異動。只有在對當事人已表現了充分誠意仍無法改善的狀況下，才能行使人事權。

與上司不合時怎麼辦？
相對的，在組織中遇到和上司合不來的情形也經常可見。
這與上述跟下屬不合的情形相同，自己主動與對方接觸非常重要，不過，實行起來比面對下屬還要困難。
我自己也有過深刻的體驗。因為這種情形曾經讓我有數個月的時間幾乎陷入精神耗弱的狀況。
不過，在日本的企業，員工通常四至五年後就會有職位異動的機會。忍耐數年或許是最好的方法。
這是與個性不合的下屬或上司相處的方法。我認為也是對領導者的一大考驗（或是學習）。對於想成為部屬願意追隨的領導者而言，一定能有所幫助。