管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。

傑克•韋爾奇有壹句經典名言：管得少就是管得好。何以理解？我想，“管頭管腳”可能就是“管得少”的生動妙解吧。

管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。

習慣于相信自己，放心不下他人，經常不禮貌地干預別人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個病會形成壹個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親,獨斷專行,疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養成依賴、從衆和封閉的習慣，把最爲寶貴的主動性和創造性丟得壹幹二淨。時間長了,企業就會得弱智病。
管理大師德魯克說，注重管理行爲的結果而不是監控行爲，讓管理進入壹個自我控制的管理狀態。爲了進入這種狀態，管理者應該管好“頭”和“腳”。

我想，“管頭”最重要的是解決“做什麽”和“誰來做”的問題：

做什麽 ？
管理者應該清晰地描繪企業的未來，聚焦戰略路線，把“做什麽”這個問題想清楚，並透徹地講給部下，給他們指出極其明朗的方向。

誰來做？
通用電氣公司用6年時間來選壹位CEO，可見選人之重要。在“誰來做”的問題上，壹定要養成對事不對人的思維習慣，重誠信，重結果。當不良結果已經出現，即使是那些長期在公司忠誠服務的人員，壹旦他不再適合原來的崗位，在兼顧到企業“良心”的同時，必須堅決予以調換。

而所謂“管腳”，要點有三：

資源到位
美國微軟公司項目開發效率很高，其原因之壹就是給項目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。這是因爲，巧婦難爲無米之炊。管理企業不是做官，而是做事。身爲管理者，必須給部下創造壹個寬鬆、信任並能獲得強有力支持的工作環境。合適的人到合適的地方去做事，同時獲得合適的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會迸發出來。

教練角色。
教練是不能上場的，只能在場下作指導。企業管理者的角色就像教練壹樣，應該多壹些組織、輔導、制衡，而不是老想著自己上場。可是在日常的管理實踐中，壹旦面對緊張階段或者棘手問題，管理者往往會不放心部下的辦事能力，把自己陷入到繁瑣的事務中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有問題，越應該放手讓部下去做他該做的事，越是要讓他按自己的方式去實踐。錯了，讓他去體會；對了，也讓他去感悟。難事和錯事往往最能造就人才。

注重結果。
工作結果是衡量成敗的唯壹標准。就如同進行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，爲什麽快，爲什麽慢，自然會看得清清楚楚。

比如，美國高科技公司采取彈性工作時間：不規定員工上午幹什麽，下午幹什麽，對于特定的任務，只是給定壹個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結果來衡量工作業績。公司給予員工足夠空間，員工則回報公司極大的努力，形成壹種良性循環。由此可見，把實現結果的過程交給部下，又用過程的結果來衡量部下，實在是壹種很有效的管理方法。
領導管得少，才能管得好。

來源:《经理内参》：只有管得少，才能管得好;圖片來源網路。